株式会社アオキシンテック

リーマンショックと東日本大震災で得た教訓

家業に従事してからは、ずっと製造現場にいた記憶があります。当時で5～6人だけだったので、自分で製作し検査して納品までをおこない、見積りから納品書、請求書までの伝票作成業務もすべて行っていました。全ての工程を自分で経験して理解できたことは、後の分業制を進める上でも非常に良かったです。
当時は、大手自動車メーカーの請負いだけで右肩上がりに売上は上がっていました。ただ2008年のリーマンショックで大手依存の自動車メーカーの請負いで売上が暴落し危機感は強まりました。どうしても町工場になると請負い業務が主体となり、受注がないと暇になってしまいました。

そこで、営業活動にも力を入れていき、自社の強みやまだ習得していない技術でも仕事がもらえないか交渉した結果、フライス旋盤や部品製造へと受注案件も変遷していき、メンテナンスがメインだったのが装置製作、製造を任されるようになり、自動車業界だけでなく食品メーカー向けにも機器製造を進めていきました。
この時はシンプルな発想で、他社で作れるもので同じ機器設備があれば我々でも出来るという考えでソリューション提案に近い形で受注を獲得して売上を伸ばしていきました。
この時は、時代の流れと環境の変化についていくことを意識することで受託の幅が広がることを痛感しました。

ものづくり業界にとって厳しい働き方改革の管理

新規事業や新規案件の獲得など技術習得で様々な受託を開拓していきましたが、2019年に施行された働き方改革は弊社にとってはマイナスに作用する流れとなりました。それまでは長時間労働を促すようにも聞こえかねませんが、うちの技術者は貪欲に技術を習得し私も働いた時間をそのまま残業費として付与しておりました。

本当に稼げる人は信念をもっていること、プロ意識が高くそれもあって私も難しいプロジェクトでも引き受けてきましたが、働く時間で管理を余儀なくされ弊社も働き方の見直しを計りました。
全社員の労働時間から割り戻すと、人を増やすしかありませんでした。
これは会社の経営体制としてもよくないことは分かっていましたが、ものづくりの事業者にとっては経験と時間は比例するものでもあり、それまでのものづくりの考え方を変えなければという大きな岐路に立たされました。今なお、この制度は自社にとってはフィットしきれていません。

残業を推奨するわけではありませんが、やっぱり根を詰めてやる集中する時間や技術鍛錬は時間であり、自主性をもつものは向上心も高く新しい技術も習得していきます。
ここを阻害されると習得の時間が日数として今までより多くかかったり、分業が難しい作業でも納期を守るために複数人で対応したり、今はワークシェアリングで対応していますが生産性では3割くらい落ちています。
職人の能力値がそのまま生産性となるので強いジレンマは感じています。

会社の理念や価値観は各部署に部署方針を持たせて取り組ませている

昔は会社で一つの方針を立てて実行していました。今は、製造現場に移管して共生型のものづくり産業として切り替えて部署間で年方針を打ち出して実行しています。
私の意図するところは事業計画で戦略的にヒトを増やしてきたので、分業をふくむ各部署を主体とした組織構造が求められるようになってきました。
ただ、技術職は社内でも一つの案件に対して知恵を絞りだし共生しながらおこなう必要もあり、組織の壁をもたないようにもミッションとして与えています。
今もそうですが新規事業や新たな受託案件など新しい領域へチャレンジするためにも組織はフラットであるべきだと思っています。
リーマンショックも経験して、同じ設備でも何ができるのか部署としての方針とミッションへの取り組みは分けて、激動の時代に臨機応変に対応できる社内の仕組みの構築を進めております。
それは受注を獲得する営業にも強く反映しており、お客様の要求と目的は千差万別だからです。

コストを重視した依頼や品質を求められるものなど、営業は何でもいいから取ってくるのではなく、クライアントの求めるものに最善の解を見出すことを求めています。
結果的に個にも依存せず、誰も引き受けなく消去法で選ばれるのでもなく、クライアントからアオキシンテックを指名してもらえるような存在を目指しています。
顧客対応の良さであったり、製品を評価してもらうこと、短納期に満足してもらった、コストを他社よりも安くしてくれたなどお客様第一主義は一貫しています。
ただ今は、新規開拓がトップセールスになることも多くアオキシンテックの思想は提案の側面でも落としていくことはこれからの課題です。
必ず仕組化と分散化はできるもので、あとは技術の話は営業でも習得してもらうことも重要です。
最近は対価が見合うのであれば、スポット人材で足りない部分を補う業務委託も考えたりもしています。

経営資源引継ぎについては職人技術があればあるだけ活かしたい

技術の習得年度の見える化は進めたいと思っています。
製造業の中では特定ものづくりはこれからどんどん減っていくと思っています。シンギュラリティ（技術的特異点）の考えがAIなどの技術発展により更に短くなっています。
環境もものすごい早さで変化しており、携帯電話、スマートフォンの普及など私が家業に従事して約20年ですが、生活も一変し仕事のやり方も一気に変わりました。
インターネット通信も同様で一気に5Gまできましたが、次世代通信はもっと進化していくと思いますし、それに合わせて商品なのかデバイスなのかどう変化していくかは予測の範囲を超えていきます。

事業についてもその速度に対応すること、先を読むことも重要ですがそのスピードに乗って追い付いていけるかは多様性次第かと思います。
商品もロングセラーを生み出せれば良いですが、今の世の中はベストセラーは常に生み出し続けないといけない時代になっています。
消費者に好まれるスパンが短くなっており、多種多様なものづくりはその流れに対応できるための技術習得が必要になってきます。
共生とレバレッジを利かせながら成長し続けること、競合他社だからといって下手なライバル心をもたないことも重要です。
どうしても事業を展開する上で勝手に強敵だとか好敵手だと定めてしまっていますが、これからは同業他社とは共存し共栄していかなければ生き残れないと思っています。
既存のものをカスタムする速度と精度を上げることに日本人は長けています。
反面、新規性の高い製品を生み出すことは諸外国に後塵を拝しているため、もう少し技術者同士または企業間同士のネットワークを強くしていき、共存できる未来を作ることも必要と感じています。