変化にも柔軟に対応し持続可能なモノの在り方を追求してきた会社

株式会社アオキシンテック

アオキシンテックは進化と発展の共生型ものづくり産業に挑む

経営理念

技術力向上のために。
私たちは継承と革新を絶やしません。

経営方針

  • 1.私たちを取り囲む全ての人々を幸せにする事を全ての判断基準にする。
  • 1.最高の品質、最短の納期の為に日夜全力を尽くし顧客の想像を超える。
  • 1.地域社会に貢献し、社会人としての人格の向上を常に図る。

経営方針に基づき、経営目標を設定、展開、見直す枠組みを確立し、 経営管理システムの有効性の継続的改善を推進する。

SYMTECH の“SYM” は、“symbiosis(共生)” を意味します。
常識を逸脱し、多くの協力企業と共生関係を築いてきた青木製作所は、2020年3月、「アオキシンテック(AOKI SYMTECH)」に社名変更を行い、変革するものづくり産業をその協力企業ネットワークによって牽引していきます。
また、事業や商圏の拡大に伴ってオフショアリングも視野に入れながら、世界の課題解決に寄与していきます。

Aoki’s Vision

共生型ものづくり産業に挑む

Aoki が抱く「ものづくり」の哲学はユニークです。
単にモノを作り上げるだけでなく、もともとあったものをオーバーホールして使い続ける、持続可能なモノの在り方を追求してきた会社こそが、Aoki なのです。
大量生産・大量消費の時代が終わり、大廃業時代を迎えつつあるものづくり産業において、Aoki は、大学・ベンチャー・異業種企業など多様な機関との連携を強化し、共生型のネットワークをもって、ものづくり産業の構造変革と、メンテナンスを含む新しいものづくりの在り方を追求していきます。
すべてのものが共に発展しようーーーー。その思いをビジョンに込めています。

Mission Core Competence

企業群でコミュニケーションと技術力を生み出す

我々の強みは、「お客様とのコミュニケーション」の活性化を促し、協力会社との関係性を強化することで「技術力とスピード力の確保」を実現できることです。
下請けではなく、協力し合うパートナーとして絆を深め、Aoki と協力会社双方の成長を可能にする環境を整備しています。

社長メッセージ

「視野を世界に向けて、持続可能な産業を仲間たちと共に!」

平素より格別のご支援を賜り厚く御礼申し上げます。

アオキシンテックは、2020年3月に青木製作所から社名を変更して、「共生型のものづくり産業に挑む」をキーワードに、社会課題を解決していくことをテーマとして事業活動を推進してまいります。
当社は、自社のものづくりの技術だけに頼るのではなく、パートナー企業と知識の融合体をつくり、社会の課題解決に臨んでいきます。そして、新たなビジネスの創出活動やエコシステムを拡大し、さらなる成長へと、会社と社員全員を導いていきます。
2020年以降、日本国内の製造業全体が厳しい年と言われておりますが、世界の市場を視野に、顧客、パートナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、持続的な企業価値の向上を目指します。

今後とも末永くご支援賜りますよう、宜しくお願い申し上げます。

株式会社 アオキシンテック 代表取締役 CEO 青木圭太

事業承継の経緯

先代は技術を得意とする職人でもあり、私がパソコンを使えることで金融機関とのやり取りや財務の仕事をおこなったり、経営に関しては入社時から強い興味があったので先代がおこなっていた一挙手一投足から見ていきながら自然に運営に携わっていきました。
一般的な事業承継というと番頭がいてその教育係であったり、丁稚奉公などで業界の仕組みや流れを理解したりと準備期間を要していきますが、私は家業を継ぐと決めたときから社長になるためにどうすれば良いかを考えながら最短に一番吸収できる方法をとって従事していました。
だから丁稚奉公もなく自社の事業だけで全て学びました。

ただ、当初の動機でいうと大学時代にアルバイトに精を出し過ぎて、学生本分が不透明になったことで退学することが家業への入社タイミングとなりました。
その当時は血気盛んな部分もあり自分が会社を大きくしてやろうと思っていました。
そして、家業を継ぐなら若いうちに社長になろうと思っていました。
そのためにも成果を上げること、周りに信用をもらうことであり、自分が取り組んだプロジェクトで会社が大きくなったり、自分で掲げた高い目標を達成でき自信が持てれば直ぐに継ぎたいと思いました。

入社をしてちょうど10年経った2002年に、運営を託され事業承継をしました。
入念に準備をしていたのでスムーズに引継ぎができましたが、実際のところは細かいところで口を出されないように細心の注意を払っていました。
親子関係でもありますので些細なことでも討論、喧嘩になってしまうからです。
先代は未だ53歳でもあり、一般的な事業承継で言えば早かったかと思いますが、私も事業へ自信を持っていたので全てを託して欲しいという部分と、東日本大震災であったり、リーマンショックを経験した後でもあり混沌とした経済環境下で今後は何が起こるか分からないと思っていたので早めの変革や事業転換、新規事業などを実行したい部分が強くありました。
ただ、継承については先代が築き上げた事業や取引先などゼロからスタートしなくても良い部分では感謝している部分はあります。
そのため先代には計画的なハッピーリタイアは遂行できたのかと思っています。
ただ、先代の存在は大きかったので会長として伴走ではなく良き相談役という立場でいてもらいました。母親も経理業務として少しの間は残ってもらってはいました。

私たちのこだわり

リーマンショックと東日本大震災で得た教訓

家業に従事してからは、ずっと製造現場にいた記憶があります。当時で5~6人だけだったので、自分で製作し検査して納品までをおこない、見積りから納品書、請求書までの伝票作成業務もすべて行っていました。全ての工程を自分で経験して理解できたことは、後の分業制を進める上でも非常に良かったです。
当時は、大手自動車メーカーの請負いだけで右肩上がりに売上は上がっていました。ただ2008年のリーマンショックで大手依存の自動車メーカーの請負いで売上が暴落し危機感は強まりました。どうしても町工場になると請負い業務が主体となり、受注がないと暇になってしまいました。

そこで、営業活動にも力を入れていき、自社の強みやまだ習得していない技術でも仕事がもらえないか交渉した結果、フライス旋盤や部品製造へと受注案件も変遷していき、メンテナンスがメインだったのが装置製作、製造を任されるようになり、自動車業界だけでなく食品メーカー向けにも機器製造を進めていきました。
この時はシンプルな発想で、他社で作れるもので同じ機器設備があれば我々でも出来るという考えでソリューション提案に近い形で受注を獲得して売上を伸ばしていきました。
この時は、時代の流れと環境の変化についていくことを意識することで受託の幅が広がることを痛感しました。

ものづくり業界にとって厳しい働き方改革の管理

新規事業や新規案件の獲得など技術習得で様々な受託を開拓していきましたが、2019年に施行された働き方改革は弊社にとってはマイナスに作用する流れとなりました。それまでは長時間労働を促すようにも聞こえかねませんが、うちの技術者は貪欲に技術を習得し私も働いた時間をそのまま残業費として付与しておりました。

本当に稼げる人は信念をもっていること、プロ意識が高くそれもあって私も難しいプロジェクトでも引き受けてきましたが、働く時間で管理を余儀なくされ弊社も働き方の見直しを計りました。
全社員の労働時間から割り戻すと、人を増やすしかありませんでした。
これは会社の経営体制としてもよくないことは分かっていましたが、ものづくりの事業者にとっては経験と時間は比例するものでもあり、それまでのものづくりの考え方を変えなければという大きな岐路に立たされました。今なお、この制度は自社にとってはフィットしきれていません。

残業を推奨するわけではありませんが、やっぱり根を詰めてやる集中する時間や技術鍛錬は時間であり、自主性をもつものは向上心も高く新しい技術も習得していきます。
ここを阻害されると習得の時間が日数として今までより多くかかったり、分業が難しい作業でも納期を守るために複数人で対応したり、今はワークシェアリングで対応していますが生産性では3割くらい落ちています。
職人の能力値がそのまま生産性となるので強いジレンマは感じています。

会社の理念や価値観は各部署に部署方針を持たせて取り組ませている

昔は会社で一つの方針を立てて実行していました。今は、製造現場に移管して共生型のものづくり産業として切り替えて部署間で年方針を打ち出して実行しています。
私の意図するところは事業計画で戦略的にヒトを増やしてきたので、分業をふくむ各部署を主体とした組織構造が求められるようになってきました。
ただ、技術職は社内でも一つの案件に対して知恵を絞りだし共生しながらおこなう必要もあり、組織の壁をもたないようにもミッションとして与えています。
今もそうですが新規事業や新たな受託案件など新しい領域へチャレンジするためにも組織はフラットであるべきだと思っています。
リーマンショックも経験して、同じ設備でも何ができるのか部署としての方針とミッションへの取り組みは分けて、激動の時代に臨機応変に対応できる社内の仕組みの構築を進めております。
それは受注を獲得する営業にも強く反映しており、お客様の要求と目的は千差万別だからです。

コストを重視した依頼や品質を求められるものなど、営業は何でもいいから取ってくるのではなく、クライアントの求めるものに最善の解を見出すことを求めています。
結果的に個にも依存せず、誰も引き受けなく消去法で選ばれるのでもなく、クライアントからアオキシンテックを指名してもらえるような存在を目指しています。
顧客対応の良さであったり、製品を評価してもらうこと、短納期に満足してもらった、コストを他社よりも安くしてくれたなどお客様第一主義は一貫しています。
ただ今は、新規開拓がトップセールスになることも多くアオキシンテックの思想は提案の側面でも落としていくことはこれからの課題です。
必ず仕組化と分散化はできるもので、あとは技術の話は営業でも習得してもらうことも重要です。
最近は対価が見合うのであれば、スポット人材で足りない部分を補う業務委託も考えたりもしています。

経営資源引継ぎについては職人技術があればあるだけ活かしたい

技術の習得年度の見える化は進めたいと思っています。
製造業の中では特定ものづくりはこれからどんどん減っていくと思っています。シンギュラリティ(技術的特異点)の考えがAIなどの技術発展により更に短くなっています。
環境もものすごい早さで変化しており、携帯電話、スマートフォンの普及など私が家業に従事して約20年ですが、生活も一変し仕事のやり方も一気に変わりました。
インターネット通信も同様で一気に5Gまできましたが、次世代通信はもっと進化していくと思いますし、それに合わせて商品なのかデバイスなのかどう変化していくかは予測の範囲を超えていきます。

事業についてもその速度に対応すること、先を読むことも重要ですがそのスピードに乗って追い付いていけるかは多様性次第かと思います。
商品もロングセラーを生み出せれば良いですが、今の世の中はベストセラーは常に生み出し続けないといけない時代になっています。
消費者に好まれるスパンが短くなっており、多種多様なものづくりはその流れに対応できるための技術習得が必要になってきます。
共生とレバレッジを利かせながら成長し続けること、競合他社だからといって下手なライバル心をもたないことも重要です。
どうしても事業を展開する上で勝手に強敵だとか好敵手だと定めてしまっていますが、これからは同業他社とは共存し共栄していかなければ生き残れないと思っています。
既存のものをカスタムする速度と精度を上げることに日本人は長けています。
反面、新規性の高い製品を生み出すことは諸外国に後塵を拝しているため、もう少し技術者同士または企業間同士のネットワークを強くしていき、共存できる未来を作ることも必要と感じています。

株式会社アオキシンテック_私たちのこだわり_画像

リーマンショックと東日本大震災で得た教訓

家業に従事してからは、ずっと製造現場にいた記憶があります。当時で5~6人だけだったので、自分で製作し検査して納品までをおこない、見積りから納品書、請求書までの伝票作成業務もすべて行っていました。全ての工程を自分で経験して理解できたことは、後の分業制を進める上でも非常に良かったです。
当時は、大手自動車メーカーの請負いだけで右肩上がりに売上は上がっていました。ただ2008年のリーマンショックで大手依存の自動車メーカーの請負いで売上が暴落し危機感は強まりました。どうしても町工場になると請負い業務が主体となり、受注がないと暇になってしまいました。

そこで、営業活動にも力を入れていき、自社の強みやまだ習得していない技術でも仕事がもらえないか交渉した結果、フライス旋盤や部品製造へと受注案件も変遷していき、メンテナンスがメインだったのが装置製作、製造を任されるようになり、自動車業界だけでなく食品メーカー向けにも機器製造を進めていきました。
この時はシンプルな発想で、他社で作れるもので同じ機器設備があれば我々でも出来るという考えでソリューション提案に近い形で受注を獲得して売上を伸ばしていきました。
この時は、時代の流れと環境の変化についていくことを意識することで受託の幅が広がることを痛感しました。

ものづくり業界にとって厳しい働き方改革の管理

新規事業や新規案件の獲得など技術習得で様々な受託を開拓していきましたが、2019年に施行された働き方改革は弊社にとってはマイナスに作用する流れとなりました。それまでは長時間労働を促すようにも聞こえかねませんが、うちの技術者は貪欲に技術を習得し私も働いた時間をそのまま残業費として付与しておりました。

本当に稼げる人は信念をもっていること、プロ意識が高くそれもあって私も難しいプロジェクトでも引き受けてきましたが、働く時間で管理を余儀なくされ弊社も働き方の見直しを計りました。
全社員の労働時間から割り戻すと、人を増やすしかありませんでした。
これは会社の経営体制としてもよくないことは分かっていましたが、ものづくりの事業者にとっては経験と時間は比例するものでもあり、それまでのものづくりの考え方を変えなければという大きな岐路に立たされました。今なお、この制度は自社にとってはフィットしきれていません。

残業を推奨するわけではありませんが、やっぱり根を詰めてやる集中する時間や技術鍛錬は時間であり、自主性をもつものは向上心も高く新しい技術も習得していきます。
ここを阻害されると習得の時間が日数として今までより多くかかったり、分業が難しい作業でも納期を守るために複数人で対応したり、今はワークシェアリングで対応していますが生産性では3割くらい落ちています。
職人の能力値がそのまま生産性となるので強いジレンマは感じています。

会社の理念や価値観は各部署に部署方針を持たせて取り組ませている

昔は会社で一つの方針を立てて実行していました。今は、製造現場に移管して共生型のものづくり産業として切り替えて部署間で年方針を打ち出して実行しています。
私の意図するところは事業計画で戦略的にヒトを増やしてきたので、分業をふくむ各部署を主体とした組織構造が求められるようになってきました。
ただ、技術職は社内でも一つの案件に対して知恵を絞りだし共生しながらおこなう必要もあり、組織の壁をもたないようにもミッションとして与えています。
今もそうですが新規事業や新たな受託案件など新しい領域へチャレンジするためにも組織はフラットであるべきだと思っています。
リーマンショックも経験して、同じ設備でも何ができるのか部署としての方針とミッションへの取り組みは分けて、激動の時代に臨機応変に対応できる社内の仕組みの構築を進めております。
それは受注を獲得する営業にも強く反映しており、お客様の要求と目的は千差万別だからです。

コストを重視した依頼や品質を求められるものなど、営業は何でもいいから取ってくるのではなく、クライアントの求めるものに最善の解を見出すことを求めています。
結果的に個にも依存せず、誰も引き受けなく消去法で選ばれるのでもなく、クライアントからアオキシンテックを指名してもらえるような存在を目指しています。
顧客対応の良さであったり、製品を評価してもらうこと、短納期に満足してもらった、コストを他社よりも安くしてくれたなどお客様第一主義は一貫しています。
ただ今は、新規開拓がトップセールスになることも多くアオキシンテックの思想は提案の側面でも落としていくことはこれからの課題です。
必ず仕組化と分散化はできるもので、あとは技術の話は営業でも習得してもらうことも重要です。
最近は対価が見合うのであれば、スポット人材で足りない部分を補う業務委託も考えたりもしています。

経営資源引継ぎについては職人技術があればあるだけ活かしたい

技術の習得年度の見える化は進めたいと思っています。
製造業の中では特定ものづくりはこれからどんどん減っていくと思っています。シンギュラリティ(技術的特異点)の考えがAIなどの技術発展により更に短くなっています。
環境もものすごい早さで変化しており、携帯電話、スマートフォンの普及など私が家業に従事して約20年ですが、生活も一変し仕事のやり方も一気に変わりました。
インターネット通信も同様で一気に5Gまできましたが、次世代通信はもっと進化していくと思いますし、それに合わせて商品なのかデバイスなのかどう変化していくかは予測の範囲を超えていきます。

事業についてもその速度に対応すること、先を読むことも重要ですがそのスピードに乗って追い付いていけるかは多様性次第かと思います。
商品もロングセラーを生み出せれば良いですが、今の世の中はベストセラーは常に生み出し続けないといけない時代になっています。
消費者に好まれるスパンが短くなっており、多種多様なものづくりはその流れに対応できるための技術習得が必要になってきます。
共生とレバレッジを利かせながら成長し続けること、競合他社だからといって下手なライバル心をもたないことも重要です。
どうしても事業を展開する上で勝手に強敵だとか好敵手だと定めてしまっていますが、これからは同業他社とは共存し共栄していかなければ生き残れないと思っています。
既存のものをカスタムする速度と精度を上げることに日本人は長けています。
反面、新規性の高い製品を生み出すことは諸外国に後塵を拝しているため、もう少し技術者同士または企業間同士のネットワークを強くしていき、共存できる未来を作ることも必要と感じています。

株式会社アオキシンテック_私たちのこだわり_画像
ツグナラコンサルタント

ツグナラコンサルタントによる紹介

ツグナラコンサルタント

事業を先代から引継ぎ若くして業容を拡大させた青木社長のスピードと発想力は地域でのものづくり企業のイメージを大きく変えてきました。若いスタッフと新しいことに取り組み革新を図っていく当社の今後がどうなるかとても楽しみです。

インタビュアーのコメント

インタビューの最中も溢れ出てくる事業への想いと新規事業の取組みと様々な革新的な発想に驚嘆しました。若くして経営を任され歩みを止めずに常に前へ突き進む推進力は地域活性にも繋がると感じました。

会社概要

社名 株式会社アオキシンテック
創立年 1990年
代表者名 代表取締役 CEO 青木 圭太
資本金 10000万円
従業員数 107名
事業エリア 栃木県(真岡市)
本社住所 321-4367
栃木県真岡市鬼怒ヶ丘1丁目15番地10
0285-80-1361
事業内容 単品部品加工
治工具などの設計・製作・組立
機械修理ほか

URL
https://aokisym.tech/

会社沿革

1990年 現取締役会長 青木延一がサラリーマンを経て独立
青木工業を創業
1993年 真岡市(旧二宮町)高田に工場を建設、稼動
1995年 法人化を図り、有限会社青木製作所設立
1999年 組織変更を行い、株式会社青木製作所となる
2008年 真岡市鬼怒ヶ丘に本社移設
2012年 青木圭太が代表取締役に就任
2013年 THAI AOKI Co., Ltd.(タイ工場)を設立
2015年 西沼工場開設
2019年 AOKI-SHINTECH VIETNAM TECHNOLOGY JOINT STOCK COMPANY(ベトナム工場)を設立
2020年 東京R&Dセンター開設
2020年 創業30周年を機に、社名を株式会社 アオキシンテックに変更

公開日:2021/07/12 (2021/07/19修正)

※本記事の内容および所属名称は2021年6月15日取材当時のものです。現在の情報とは異なる場合があります。