株式会社ケイエムシー

「産業の進歩」と「社員の幸福」

自分たちの持っている技術を生かし、お客様のニーズに応える形でフレキシブルに発展を進めてきました。それは「産業の進歩」と「社員の幸福」のために歩みを重ね、自然発生した芽を伸ばしながら事業領域を広げてきた歴史でもあります。社員が働く喜びを持ってこそ、企業存続の価値があることを忘れずに、私たちは、今後も事業領域の枠にとらわれず、「人」を大切にした企業の発展を追求し続けます。

理系出身の営業職から社長へ就任した経緯

社員ほとんどは栃木県出身ですが、私は千葉県の出身です。縁があった点として、進学した大学が栃木県で宇都宮市に住むことになりました。大学に在学していた4年間に生活する中で、居心地の良さを感じたことからそのまま栃木県内の企業へ就職を決めました。コンピュータ、通信、ネットワーク、情報処理など情報学部の大学に通っていたため、IT系企業の弊社に技術職として応募しました。実を言えば、技術職のSE（システムエンジニア）よりも営業に興味が強かったのですが、学んできたことを優先した方が採用に有利と考え、入社した後に営業職を希望しようと考えていました。しかし思惑とは裏腹に、選考は技術職で進んでいきましたが最終的に営業職として採用したいという流れになり、願ってもない話でもあったことで入社を決意したというのが経緯になります。

弊社は同族経営ではなく、社内から後継者を選んでいます。次期社長の選定は役員の中からになりますが、社内の人財育成を通して営業、技術という職種に捉われずに抜擢されます。営業職で入社しましたが、当時は業績や成果を重視していたため昇格して管理職を目指していませんでした。しかし、長年業務をしていくと、任せられる範囲や立場も変わり、仕事内容も年々変化し、人財の育成や管理など徐々に会社全体の業務に関わることも増え、経営についても考えるようになりました。営業職としての成果が評価され2020年（令和2年）に前任経営者からお声がかかり、社長に就任することとなりました。

社長への就任に自問自答や葛藤はありました。会社の経営幹部は私より年上が多いため、会社を引き継ぐ強いプレッシャーと経営者としての振る舞いなど不安はありました。そして、2020年（令和2年）は新型コロナウイルス感染拡大の時期も重なり、お客様への社長就任挨拶を直接することもままならず苦労の門出となりました。ただ世間は新型コロナウイルスの影響を受け、弊社の取引先でも経営が厳しくなっているところもあり会社を代表しての使命感からこの難局を乗り切るために邁進しています。会社経営はトラブルもありますが、これまでの経験が大いに役立っています。過去の営業経験が、対応への引き出しにつながっており技術職の案件でも活かすことが出来ているので、今までの苦労も活かせています。試行錯誤を繰り返しながら、社員にとっても、お客様にとっても、会社をよりよいものにしていければと考えています。

コミュニケーションと人間観察が組織経営で重要

入社してからこれまで営業職であったこともあり、社内へ対して積極的にコミュニケーションをとることを心がけてきました。そのため入社してから一度も社内の人間関係で悩んだことがありません。社会人になって人間関係がうまくいかないとよく聞きますが、弊社も例外ではありません。特に、営業職とSEの技術職は、業務内容だけでなく仕事の進め方も時間の使い方も異なるため、主張の違いから対立しやすいです。しかし対立することにも理由があり、コミュニケーションが取れていれば意見の食い違いを抑止することが出来ます。そのため、営業としての考えを技術職の人たちにもしっかりと伝え、さらに技術職の人からもフィードバックをもらい意向や指摘をくみ取って商談を進めるようにしてきました。また、技術や営業の人それぞれにも強みと弱みがあります。それとクライアントからの関係性や立ち位置を活かせられるように立ち回ることをしていました。その中で社内で職種を変えたり、違う部署に移動したほうが、能力を発揮できる人もいるかもしれません。常に俯瞰的に見ていたり、その時の立場でどのようにアプローチしたら良いか、強みを活かすことができるのかを考えるようにしていました。これは、社長に就任してからも変わらず実践しています。

社長に就任してから変えた「働きやすい環境」「納得できる評価制度」を作り実行

新型コロナウイルス感染拡大の影響もあり、社長に就任してから、社内環境を大きく変える取り組みを行ってきました。弊社は、これまで数字に対する思いの強い会社でした。その結果、離職等で定着率が低くなるという課題がありました。この課題を解決するためには、働きやすい環境が必要であり、会社の存続には「人財」すなわち働いている社員の存在が不可欠です。お客様は会社にとって重要な存在であり、会社を存続させていくためには常に業績を維持、発展させいかなければなりません。社長へ就任してから、会社の方針は社員の幸せを一番に重視するものへと展開いたしました。その第一歩として、働きやすい環境や納得できる評価制度を整え、上下関係にとらわれずに意見交換ができる組織作りが実現できるよう、行動してきました。

まずは、新型コロナウイルス感染拡大の影響で、テレワークが会社にとって必須となったことから、営業管理のDX化や、AIシステムの導入、固定電話の削減など、テレワークでも働きやすい環境づくりを行いました。さらに環境の変化に伴い、よりリラックスした状態で業務に専念できるよう、ドレスコードの自由化も行いました。加えて、考課制度（個人の業務に関する成績や能力、意欲などを客観的に評価するもの）を新しいものにしました。

これまで、弊社の考課表は10年以上同じフォーマットのものを使用しており、そのことに疑問を感じていました。なぜなら、会社の成長に伴い、部署ごとのミッションは常に変化していきますし、個人の成長によってそれぞれの社員の目標は変わっていくからです。それゆえ、そこに対する評価も成長と共に変えていく必要があります。そして、成長に対して正確な評価をすることで、社員のやりがいや向上心につながります。このような考えから、会社が求めている人財、実績、各部のミッションへの評価を、社員の方々に納得して働き続けていただけるよう、再構築していきました。