日本ニューロン株式会社

大阪の小さな町工場として事業を開始

弊社のルーツは、1973年に私の父が大阪府門真市で創業した岩本鉄工所です。父はもともと母方の親戚が営む会社で働いていたのですが、親戚が急逝し、後継ぎがいないなどの事情から親族の会社はたたむことになりました。しかし「事業を引き継いでほしい」というお客様からの要望もあり、新たな会社をゼロから立ち上げたという形になります。
新会社は父と母も含め5人でスタートした小さな町工場で、当時中学生だった私は会社を興したというよりは「家族経営の自営業を始めた」と捉えていましたし、実態もその通りだったと思います。
当時から変わらず作り続けている製品には、管やバルブを接続するための伸縮性の継手「ベローズ」があります。bellowsとは英語で蛇腹という意味で、蛇腹状の金属管になります。地震の振動や熱膨張による伸縮を吸収することを目的とした製品です。創業からしばらくは完全下請けとして「ベローズ」を完成品メーカーに部品を納めていました。

社会人生活で得た技術と学びを家業の工場に活かすことを決意

私は大阪で生まれ育ち、工場で働く両親を見ながら地元大阪の学校に通っていたものの、後を継ぐことはあまり考えていませんでした。大学も工学部ではなく関西学院大学の経済学部に進みました。私から見た父はあくまでベローズを成形する職人であり、経営者という雰囲気ではなかったため、私の中で「会社を継ぐ」という言葉が持つイメージと実態がうまく結びつかなかったからかもしれません。
大学卒業後は株式会社山善に就職しました。今ではホームセンターやECサイトなどでの家電製品販売が有名な山善ですが、30年前は工作機械や産業用機器の専門商社としてのイメージが強い企業でした。私はそこで当時最先端だった機械部のCAD/CAMシステムグループに配属され、営業をサポートするセールスエンジニアとして勤務しました。

全国各地にある自社の営業所から呼ばれ、CAD用のパソコンを使って顧客に製品の技術的な部分を説明するのが主な業務内容で、5年間で1000か所近い工場を回ったと思います。そして数多くの工場を回る中で、収益率が高い工場は例外なく整理整頓が行き届いていることに気付きました。当時はまだ作業効率化・生産性向上を実現できる「5S活動（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）」という言葉もなかったような時代でしたが、営業先が繁盛しているかどうかを見分ける指標にもなり、のちに自社の経営を根本から改善していくきっかけにもなりました。

先輩社員からの愛情ある指導が、チームを意識するきっかけに

前職では、セールスエンジニアとしていい成績を収めていたため、会社の売上に貢献しているという自負がありました。そして働くうちに「自分は最先端のCAD/CAMシステムを使いこなせているんだ」というおごりが出てしまったのか、上司に「もっと有能な人たちとチームを組めたらもっと結果を出せます」と言ってしまったことがあります。すると上司からは「手のひらで物をつかむことを考えろ」「親指だけではものはつかまれへん」「太さも長さも違うそれぞれの指があってこそしっかりとものをつかめるんや、覚えとけ！」と愛情を込めつつ、厳しく叱られました。

「チームにはそれぞれの役割がある。花形の目立つ立場の人間が活躍できるのは、陰でサポートしてくれるメンバーがいるからだ」という上司のこの叱咤は、思わず涙がこぼれるほど心に刺さりました。
チームや会社のあり方を意識するようになってからは、ほとんど休まず働き続けている先代や家業へのとらえ方も変わりました。山善での社会人生活は充実していましたが、自分でも気付かないうちに「実家をどうにかしてあげたい」「家業を継ごう」という気持ちが少しずつ積み重なっていたのかもしれません。入社5年目には実家の会社に戻ることを決意していました。結果的にはこの5年間の社会人生活が、その後の弊社の経営において大きく活かされることになりました。

CAD／CAMシステムを習熟できたこと、良い会社のあり方を自分の目で見て確認できたこと、そして上司からの愛情ある指導によって組織運営において大事なことを学ばせてもらいました。今の私があるのは、山善さんで働くことができたからだととても感謝しています。今では山善出身の先輩方が創業した会社とも大きな取引を行っており、これもご縁だと思っています。

1つ目の大きな転機は優れた金属成形機の開発

私が弊社に入社したのは1989年で、現在専務取締役を務める弟と同時に入社しました。入社時点では、社員数も事業規模も創業時とほぼ変わらない、下請けの小さな町工場のままでした。忙し過ぎて人手を増やせないため売上は頭打ちで、工場内も整理整頓とはほど遠い状況でした。私たちはまず、工場内の片づけを手始めに「下請けからの脱却」を目指して、工場の改革に取り組み始めました。

当時、弊社には父の右腕ともいうべき優秀なベテラン設計技術者がいたのですが、製品の設計はドラフターという製図台を使った手書き作業で行っていました。工場の設備も手作りのロール成形機が1台あるだけで、その成形機を手動で回しながら製品を作っていました。しかし下請けから脱却して大手の重電・重工企業と取引をするためには「液圧成形機」という、より高度な成形機が必要になります。
そこで、まず私は設計にCADを導入しました。これにより作業効率が大きく改善しました。そしてベテラン技術者の方と2人で協力して、試行錯誤しつつなんとか液圧成形機を開発することに成功しました。もし私に前職で学んだCAD/CAMの知識がなかったら、液圧成形機の開発はできなかったかもしれないと思っています。他にも、私はリードタイム（作業日数）を短縮できるロール成形機の設計・開発も行い、社内システムの刷新を進めていきました。

前職で私が得た知見を最大限活かし、少しずつ工場の職場環境が改善され、長期的なビジョンとして掲げていた「下請けからの脱却」を達成したのは2000年のことです。私と弟が入社してからは約10年が経っていました。ようやく自社ブランドを持つメーカーになれたことを機に、社名を日本伸縮管株式会社に変更、「ニューロン」をブランドロゴとし、私が代表に就任して新たなスタートを切ることになりました。

現在の弊社の液圧成形機とロール成形機は、私と弊社の若手技術者が設計開発した最新のものです。その若手技術者には、弊社の50年の歴史で初となる社長賞を授与しました。新たに開発した成形機は、成形能力が非常に優れており、そのおかげで弊社独自の製品や、コスト面で競合他社に差をつけられる製品がとても多くなりました。
弊社の自社設計の液圧成形機やロール成形機は市販されていません。製品には、成形機の性能や独自性がダイレクトに反映されるため、競合他社との差別化や競争力の源になります。

2つの転機となった「けいはんな学研都市」への移転

弊社は2007年に京都府からの誘致を受け「関西文化学術研究都市（愛称：けいはんな学研都市）」の一角である京都府精華町に本社及び工場を移転しました。「けいはんな学研都市」は、わかりやすくいえば関西版の「つくば研究学園都市」で、産官学の密接な連携のもと、知の創造都市として新たな価値を生み出す拠点として期待される国家プロジェクトの大型研究都市圏です。
この「けいはんな学研都市」に拠点を構える企業であることは、自社のブランディングにおいてとても大きな価値を生み出しています。京都大学、同志社大学、大阪大学など名だたる大学が比較的近くにあり、それらの大学との共同研究も活発に行うことができるからです。大学との共同研究は弊社の製品開発に活かされ、シナジーによりもたらされる高い技術力によって弊社は50人規模の会社としてはかなりハイレベルな収益力を保持しています。

2022年には「けいはんなサウスラボ　管路防災研究所」を設立しました。同研究所は、インフラを支える水道管路システムの防災・耐震技術に特化した研究施設です。耐震性に優れた伸縮可撓（かとう）防災継手をはじめとする管路製品の研究開発や、品質評価が同研究所の主な役割です。国土強靭化に資する研究拠点として、多方面から大きな期待が寄せられています。

何よりもまず社員満足を重視する企業理念

弊社の企業理念は、先代である父の思いも引き継ぎつつ、2000年の社長就任から醸成してきた私の考えを明文化し、2007年の京都移転時に掲げました。社是の「こころよく、ここちよく！　Be Comfortable!」はお客様に対してだけではなく、社員同士でも気持ちよく接していこうということです。
そして基本理念・経営理念・行動理念はセットで考えています。基本理念の「世界一幸せな会社」を目指すためには、それぞれ違う価値観を持つ社員を幅広く満足させられるような職場環境を整える必要があります。経営理念の「社員満足が顧客感動に直結する」は、お客様を感動させるためには製品やサービスだけではなく「おもてなし力」を発揮してもらう必要があり、そのためには社員満足を会社が整えなければならないという考えです。

行動理念は造語を多く交えていますが、基本的には「ずるいことをしない」「変化を恐れない」「人との縁を大事にする」という考えに沿ったものです。
社員には、これらの理念が書かれたカードを携帯してもらい、いつでも見られるようにしています。また企業理念は1月の新年の集いと6月の期初に全社員で唱和していますが、朝礼では品質方針の「Speed and Safety」を、毎月の月初朝礼では今期の全社品質目標を唱和しています。
なお全社品質目標は、社員にアイデアを募集して集められた語句を繋いだものです。毎年募集しているのですが、50周年にあたる今年（2023年）はほぼ全社員から応募があり、「50年　利器と匠と想いを繋ぎ　仲間とともに『新たなAREA』に挑（ふ）み込もう！」という文言に決まりました。毎年の目標を社員に考えてもらっているのは、トップダウンを避け、社員にも主体性をもって考えたり動いたりしてもらいたいからです。

もちろん、いくら美辞麗句を並べたところで給料が高くなければ説得力がありません。弊社では、会社として設定した利益目標を達成した場合には、超えた分の利益を「社員への決算賞与」「地域への納税」「事業永続化のための内部留保」で3等分するという明確なルールを定めています。具体的には、18%という数値目標を営業利益のみで達成したらS目標、EBITDA（営業利益プラス減価償却費）の場合はA評価、EBITDAプラス販管費（広告費等）ならB目標として、そのうちSまたはA目標を達成したときには、超えた利益の3分の1が決算賞与の資金になります。

「ウルトラウェット」な社風で「世界一幸せな会社」を目指す

弊社は家族のような近い距離感で社員の世話を焼く「ウルトラウェット」をモットーとしております。例えば弊社の組織は大きく分けると総務・営業・技術・品証・製造の5部門に分かれており、新入社員教育も最初は配属された各部門に任されます。しかし困っている後輩を見かけると放っておけない社員が多いようで、部門関係なく集まり、教えているところをよく見かけます。
人によっては暑苦しささえ感じる社風なので、考えが合わず離れていった社員も残念ながらいました。しかしこの「ウルトラウェット」な近い距離感を好きになってもらえる人であれば幸せに働いてもらえると思いますし、賛同してくれる社員たちのおかげで組織として成熟できたと思っています。中には80歳を超えても現役で働く「スーパーシルバー」社員もいて、幅広い年齢層の中で「日本ニューロンらしさ」が育まれています。

人の縁がつないだ事業承継で雇用を守りつつ事業拡大

2011年には株式会社タスコの事業を承継しました。タスコが取り扱っていた製品は「ダンパ」という流量調整のバルブです。ダンパは、弊社の「ベローズ」に隣接する部品であり、同じ大手メーカーに納品することも多く、周辺事業者としての横の繋がりもありました。タスコでは、社長が引退を決意したものの後継者がおらず、どうなることかと気を揉んでいたところ、ある日突然「岩本社長が引き取ってくれないか」と私に話を持ちかけてきました。

条件はただ1つ、社員の雇用は守ってほしいということだけでした。タスコは、広島に本社がある社員数名のファブレス（自社で工場を持たない）企業であり、約束であった社員の雇用だけではなく、協力関係にあった広島県と山口県の5～6工場との関係も維持した状態で事業を引き継ぎました。引き継いだダンパ事業は今も充分な収益を上げています。

今後弊社が事業承継やM&Aを行う場合の相手先は、弊社との事業領域が近い金属系のものづくり企業が中心になると考えています。全く業態や分野が異なるような企業については、現時点ではあまり考えていません。また、できればリモートよりはお互いにすぐ飛んでいけるような、1時間以内で行き来できる近場の企業が望ましいと思っています。
経営指針の統合に関しては必須条件とは考えていません。タスコの事業承継のように、お互いに大きな負担もなく、足りないところを補い合いながら助け合い、幸せな人間が増えるような形を実現できればと思います。

後継者候補についての考えを毎年社員全員に伝えるオープンな姿勢

幸いなことに、近年の弊社は事業が好調で、将来的には現在の50人体制から100人、200人と人数が増えていく可能性があります。しかし社員数が増えたときに、果たして現在の経営姿勢のままでいられるか、パラダイムを大きく変える必要があるか、変化を促す必要がある場合には経営者のバトンタッチも視野に入れる必要があるのかなどの課題を抱えています。人や制度についての悩みは尽きませんが、好調がゆえの課題と捉えつつ、様々な可能性を探っていきたいと思っています。

近い将来の動向としては、先行投資をした新規事業を軌道に乗せたあと、会社を後継者に任せられるようにしたいと考えています。今後はこれまで以上に社内に向けて後継者候補について発信していかなければと思っています。後継者については、10年前の2013年から毎年、新年度の集会で社員たちに向けて4つの可能性があるという話をしています。後継者の候補は「私の子どもたちのうちの誰か」「弟である専務の子どもたちの誰か」「社員のうちの誰か」「私も知らない誰か、つまりM&A」です。それぞれの可能性は各年の会社の収益や動向とともに変わり続けてきましたが、選択肢が4つだということは基本的に変わっていません。

社員に向けて毎年後継者について公言していると聞くと大抵の人は驚きますが、自分が今考えていることを社員にもできるだけ説明しておきたいというのが私の考えです。弊社の社員は、万人向けとは言い難い弊社の社風を受け入れてくれただけあり、肩書や口先だけでは動いてくれません。納得できない経営者がやってきたところで、今のようなパフォーマンスは発揮してくれない恐れがあります。だからこそ、気持ちよく働いてもらうためにも、可能な限り説明し続けていきたいと思っています。