地域密着で愛され続ける次世代型のエンターテイメント型店舗

有限会社サンドライ

元気で楽しく面白く幸せな時間を提供する町のクリーニング屋さん

経営理念

「元気で、楽しく、面白く」

「幸せな時間を提供するのが、クリーニングの仕事だと思うんです。」
洗濯というのは、生活に密着した日常的な行為です。それをあえて、お店に来ていただいて、お金を払っていただく。

――でも、そうすることで、洗濯して、アイロンをかける時間を、大切なご家族やご友人と過ごす幸せな時間に変えていただくことができる。私たちの仕事は、お客さまからお預かりしたものをただきれいにするだけではないと、そう思うんです。お預かりする大切なお洋服にも、いろいろな思いがこもっています。家族や恋人からプレゼントしてもらったもの、思い出の日に着たもの、親から受け継いだもの。
服とともに、お客さまの愛しい思い出も一緒に預かっているのだと思います。
クリーニングの仕事って、すてきで、おもしろいんです。

サンドライのクリーニングを通じて、もっともっと、たくさんの笑顔と幸せな時間がこの町に生まれ、豊かな地域になりますように

――そんな風に考えながら、私たちは働いています。
地域のお客さま、取引先のみなさま。いつもありがとうございます。

社長メッセージ

事業を承継した経緯

高校卒業後の1988年に家業のクリーニング店「サンドライ」に入社しました。当時は事業承継をするつもりはなく、やる気のない従業員だったと思います。兄も先に入社していました。子どものころ朝から晩まで働く両親の姿を見ていて、大変な商売であることは分かっていました。バブル期もあり入社当時は忙しかったです。入社後、工場の製造ラインで洗いやプレスなどの現場仕事をしていました。ようやく仕事にも慣れてきた入社2年目頃、クリーニング業が順調な業績を上げていた背景で、別事業として展開していたスーパーのフードコート内でラーメンや大判焼きなどを扱うフード事業が悪化し、共倒れの危険があると母に告げられました。このままでは母親の人生をだめにしてしまうという思いにスイッチが入り、朝7時から夜11時まで工場作業、販促、集客対策などをおこないました。3年間ほどこの生活を続け、何とか立て直すことができました。

結果的にフード事業はたたみ、クリーニング部門でも不採算店の閉鎖などの合理化を断行しました。業績は劇的に回復し、大きな自信にもつながりました。その時は係長でしたが、私が事業を承継しなければいけないと強く思った時でもありました。27歳の時に宇都宮市さつきに工場を設立しましたが2年後に火災により喪失し、お客様にお預かりしていた1,000点が燃えてしまい、500人のお客様への賠償と謝罪対応をおこなったことで、またしても破産危機に直面しました。

その後旧工場にて事業を再開し、周りの支えもあって2年後には売上も回復し工場の増設を計画しました。当時は売上が年商2億円ほどで1億円以上の融資を獲得しましたが、銀行内では無謀な投資と扱われ好意的には見られていなかったと後で聞きました。そのような心配もよそに設備増強により事業も順調に拡大し2004年頃だったかと思いますが、36歳の時に社長に就任しました。

家督経営の中で次男の私が社長をやる理由

20歳ころの経営危機から実権を握っていた部分もあり、社長就任前は部長職をしていました。私は、社長というポジションにはあまりこだわりがなく、地位や名誉といった興味が薄かったのが理由です。ただ部下に対して仕組みを浸透するにも経営者の発信が1番であり、新しい社員への示しも経営者の発言の強さが会社を動かすことを意識をするようになり、後継経営として兄とも相談しました。
スーパーへの出店交渉などフロントで作業することも多かったため、兄は専務となり私を社長に推挙してくれました。ただ、家督間の問題として親族への説明と理解が必要でしたが、決め手となったのは借入時の保証と連帯責任です。私は何度か経営難を経験したことで、背負う覚悟と事業への自信を持っており、家族会議を経て私のことを社長として認めていただきました。

ただ覚悟があると言っても返せると思える範囲の借入は判断できても、無理な部分を感じてしまうと怖いときもあります。しかしそれも含めて社長の責務と思い、今もなお務めています。

社長就任してからの実績と社長として変えていったこと

社長としての実績となったのは、2004年に導入したロット式生産システムです。私のビジネスの師匠である広島県の同業社長様から教えを請い、クリーニング納期の効率化を考えたビジネスモデルです。この効率化とは、お客様から朝に預かったものを夕方には仕上げてお渡しするものです。今のご時世では特急便や即納みたいなものでサービス化されておりますが、当時はお客様の預かり品が複数ある場合に付け合わせが手間を取り、揃うまでお返しできないというジレンマがありました。それを解決するため、お客様の伝票単位で工場へ持ち込み、一気に洗いをおこないます。その後組合せを工業で揃えてから店舗に配送するというお客様伝票をロットとし、預かり品をばらけさせない仕組みをつくりました。今では、競合他社でも導入していないところは廃業に追い込まれているほどで、いち早く取り入れたことに先見の明を感じていました。

ただ、システムが軌道に乗るまでは効率化のための試行錯誤の連続でした。経営者は頭の中を柔軟にしなければなりません。私も、地域の競合と比べてお客様に満足してもらうこと、喜ばれること、結果的に選ばれる店づくりというのを常に考えていました。その時にコストが嵩んでもこのシステムを追求していくことが地域で生き残れる仕組みと信じ邁進しました。コストも掛かり、社内に浸透するまでに大量作成したマニュアルに懐疑的な社員もいました。またシステムの導入と継続に賛同しない社員もそこそこいて、結果が出るまでは辛抱の連続でした。自分でも納得いく形になったのは、導入してから5年くらいは経過していたと思います。これは事業承継も同じであり、まずは側近の人、身内、仲間の理解が重要です。会社は長くつづけばつづくほど古参の方を中心に過去の栄華や成功体験を超えられず、新しいことや変革に否定的になります。そうした中では諦めずに辛抱して、ただ説得して理解を求め、最終的に結果を出すことしかありませんでした。

今では仕事を人に任せる時には10個やって1個当たれば十分と言い聞かせています。失敗を許してもらう環境と、上長に咎められても諦めない忍耐力が重要です。成功率は10回中1回ではなく、1回目のチャレンジは常に成功か失敗の確率50%であると考えると少しは気も楽になって取り組めると若手社員には伝えています。

私たちのこだわり

クリーニング業界全体の抱える課題とサンドライで遂げる想い

街のクリーニング屋さんのイメージは、スーパーの暗い隅っこにある引き渡しのみのカウンターでした。洗濯工場も大量の洗剤や水しぶきでこびり付いた床汚れもあって衛生的に見えない部分もあります。そのイメージを払しょくしたいという想いで、洗濯商品を扱うのだから店舗は綺麗で清潔な場所にし、若い人たちでも働きたくなる店にしようと今の店舗形態をつくりました。新店はしっかりと掃除をして維持し、店舗内装のメンテナンスも定期的におこない、お客様を笑顔で向かい入れられる場所であるために今でも考え手を加えています。

入社時の私は多くの借金を返さなければいけないと常に頭がいっぱいで、売上をあげ利益を残すことしか考えていませんでした。ただ家業の仕事も10年、20年と経過してくると、次世後継者に自信をもって事業を引き継ぎたい、任せたいと思うようになり今のサンドライ店舗になりました。

サンドライの店舗が与える相乗効果

サンドライに面接へ来る人は明るい人が多いのが特徴です。店舗の照明は、コンビニエンスストアよりも照度は明るくし、白い壁は人間心理で心を落ち着かせ結果的に明るい人が働きたくなっているのではと分析しています。昔は、制服も明るい色が良いと思って赤色にしていましたが、お店のスタッフや企業ブランドのレベルも上がってきてからは、制服もシックに黒にしました。明るく接する部分と品性が加わり、店の雰囲気は会社の風土そのものを映し出していると思っています。

この取り組みは、海外のアジア圏でも通用すると思っています。日本の清潔感は世界でも指折りで輸出ができる文化であると真剣に考えています。

地域に喜ばれる店作りは常に感謝の気持ちの表れ

私が29歳の時に工場火災があり、お客様の預かり品を1,000点ほどを焼失してしまいました。本当にこれで人生も終わったと思い、スタッフ50人を路頭に迷わせると思いました。そんな時にとある会社からお手紙をいただき「笑顔で社員と一緒にがんばれ」という励ましのメッセージをいただきました。また兄と一緒に旧工場から使えるものを集めたり復興していた時にも、当時の従業員は誰も辞めずに残ってくれました。500人近いお客様に多大なご迷惑をお掛けしたのですが、不思議なことに再開すると以前に変わらない売上でした。それまでは、仕事はお金を生むことであり、効率化と仕組み作りで利益を得るとしか考えていませんでしたが、運命をともにしてくれた従業員とサンドライを応援してくれるお客様、同業者のご支援など身近にいる人全てに支えられていることを感じ涙しました。そこからは地域の皆様に喜ばれる店を作り維持し続けることを心掛け、店舗数の数は自己満足でしかなく、今出店している地域で1番を目指すことは今も店舗理念として掲げています。

働く社員への理念継承と行動規範の浸透について

社長が言葉を発信し続けるだけでは社員を導くことはできません。社内では年1回作成する経営計画書を手引きにすべてのノウハウと、事業への想いを言語化しています。継承し浸透させていく上で重視していることは、7時45分から8時30分まで30分の講習会を月に2回実施しています。これは経営計画書の中から、私の方で幹部社員へテーマを与えて社員に対して講師となって伝えています。社長から発信し続けても持ち回りで記載内容を唱和し続けても、なかなか浸透はされません。自分の言葉にしてアウトプットすることで初めて発信者が理解できます。経営者がつくったものを読むことによる理解は難しく、また中身は更新しなければ陳腐化していきます。インプットだけでは社内への浸透は難しく、アウトプットしていくことで社内浸透をおこなっています。

人材育成のために導入したWeb管理システムの導入

2013年につくったWeb管理システムは人材育成課題の解決のために導入しました。
人の経営資源において採用と育成は重要です。店舗の接客は対面であるため相当な情報量をもつ必要があります。クリーニングの種類、素材によって異なる対応、シミや汚れ等内容の記録、販促サービスの割引やクーポンの処理方法、お客様からの個別のご要望やクリーニング方法によって仕上がり日が異なるという説明など多種多様なことを覚える必要があります。当時は約100時間の研修で全てを覚えさせようとしましたが、過去の実例は分厚いマニュアルとなり覚えられるわけもありませんでした。どうにか平準化・基準の統制ができないかと考えたのがWeb管理システムです。iPadとカメラを組み合わせて作業を区分・細分化し、過去の対応方法を情報として蓄積した上で、iPadというデバイスを通じて検索や動画説明の閲覧、ベテラン先輩にすぐに質問できる環境を構築しました。iPadをメンターとして自然とOJT(On The Job Training:仕事を介した訓練)ができるようになりました。また不安要素の多い高額品も対応を統一できるようにしました。さらには工場にいる現場スタッフやベテランスタッフとも通話ができるよう、オペレーションレベルも簡素化しました。仕事に慣れてくると注意散漫になりますが、このシステムは業務もチェックしており、働いている姿を動画で見られていることで接客の質を維持することも出来ました。

サンドライの差別化要素と、競合優位性は

出店戦略で重視しているのが大型施設や顧客導線のある立地がよいところに清潔感のある綺麗な店舗をつくることです。また地域で愛される店づくりの一環として、年中無休で稼働する洗濯工場を完備し、当日仕上がりにもこだわっています。お客様と対面するスタッフは、Web管理システムを通じて接客・マナーの個人レベルを一定基準にまで引き上げ、平準化しています。結果的に人・モノ(設備)など総合的に競合をよりも優位性を見出せていると思っています。

しかし、どうしても受取り待ちは時間によって各店舗で発生してしまいます。これはコンビニエンスストアと同じで、モノを買うために並んでいると支払いにもたついていたり、ホットスナックなどレジ付近での商品選択で「早く買いたい」「食べたい」という心理的な欲求が強まります。サンドライでは、モニターにちょっとした映像を流すことで視線を逸らし、動きのある賑やかな店舗を演出することで順番待ちの意識を逸らすようにしています。

クリーニング屋は預けて受け取るだけですが、そのちょっとした待ち時間もエンターテイメントを与えることで、少しでも感性に響かせられれば再来店に繋がるのではと考え、海外の店舗や演出は常に参考にしています。
クリーニング屋は持ってきてもらう、店舗も選んでいただく商売ですが、LTV(Life Time Value:顧客生涯価値)をあげていくことも必要です。将来的には、こちらから訪問して集配をおこなったり住環境に関する部分でも新しい取り組みができると思っています。特に衛生管理では毎日使う布団も日本ではまだ天日干しが一般化しており、洗う習慣がありません。この生活習慣はアトピー性皮膚炎や健康被害に影響するため改善提案をおこなったり、高齢者や生活不自由者にデリバリーできるような仕組みやサービスを作りたいと思っています。

有限会社サンドライ_私たちのこだわり_画像

クリーニング業界全体の抱える課題とサンドライで遂げる想い

街のクリーニング屋さんのイメージは、スーパーの暗い隅っこにある引き渡しのみのカウンターでした。洗濯工場も大量の洗剤や水しぶきでこびり付いた床汚れもあって衛生的に見えない部分もあります。そのイメージを払しょくしたいという想いで、洗濯商品を扱うのだから店舗は綺麗で清潔な場所にし、若い人たちでも働きたくなる店にしようと今の店舗形態をつくりました。新店はしっかりと掃除をして維持し、店舗内装のメンテナンスも定期的におこない、お客様を笑顔で向かい入れられる場所であるために今でも考え手を加えています。

入社時の私は多くの借金を返さなければいけないと常に頭がいっぱいで、売上をあげ利益を残すことしか考えていませんでした。ただ家業の仕事も10年、20年と経過してくると、次世後継者に自信をもって事業を引き継ぎたい、任せたいと思うようになり今のサンドライ店舗になりました。

サンドライの店舗が与える相乗効果

サンドライに面接へ来る人は明るい人が多いのが特徴です。店舗の照明は、コンビニエンスストアよりも照度は明るくし、白い壁は人間心理で心を落ち着かせ結果的に明るい人が働きたくなっているのではと分析しています。昔は、制服も明るい色が良いと思って赤色にしていましたが、お店のスタッフや企業ブランドのレベルも上がってきてからは、制服もシックに黒にしました。明るく接する部分と品性が加わり、店の雰囲気は会社の風土そのものを映し出していると思っています。

この取り組みは、海外のアジア圏でも通用すると思っています。日本の清潔感は世界でも指折りで輸出ができる文化であると真剣に考えています。

地域に喜ばれる店作りは常に感謝の気持ちの表れ

私が29歳の時に工場火災があり、お客様の預かり品を1,000点ほどを焼失してしまいました。本当にこれで人生も終わったと思い、スタッフ50人を路頭に迷わせると思いました。そんな時にとある会社からお手紙をいただき「笑顔で社員と一緒にがんばれ」という励ましのメッセージをいただきました。また兄と一緒に旧工場から使えるものを集めたり復興していた時にも、当時の従業員は誰も辞めずに残ってくれました。500人近いお客様に多大なご迷惑をお掛けしたのですが、不思議なことに再開すると以前に変わらない売上でした。それまでは、仕事はお金を生むことであり、効率化と仕組み作りで利益を得るとしか考えていませんでしたが、運命をともにしてくれた従業員とサンドライを応援してくれるお客様、同業者のご支援など身近にいる人全てに支えられていることを感じ涙しました。そこからは地域の皆様に喜ばれる店を作り維持し続けることを心掛け、店舗数の数は自己満足でしかなく、今出店している地域で1番を目指すことは今も店舗理念として掲げています。

働く社員への理念継承と行動規範の浸透について

社長が言葉を発信し続けるだけでは社員を導くことはできません。社内では年1回作成する経営計画書を手引きにすべてのノウハウと、事業への想いを言語化しています。継承し浸透させていく上で重視していることは、7時45分から8時30分まで30分の講習会を月に2回実施しています。これは経営計画書の中から、私の方で幹部社員へテーマを与えて社員に対して講師となって伝えています。社長から発信し続けても持ち回りで記載内容を唱和し続けても、なかなか浸透はされません。自分の言葉にしてアウトプットすることで初めて発信者が理解できます。経営者がつくったものを読むことによる理解は難しく、また中身は更新しなければ陳腐化していきます。インプットだけでは社内への浸透は難しく、アウトプットしていくことで社内浸透をおこなっています。

人材育成のために導入したWeb管理システムの導入

2013年につくったWeb管理システムは人材育成課題の解決のために導入しました。
人の経営資源において採用と育成は重要です。店舗の接客は対面であるため相当な情報量をもつ必要があります。クリーニングの種類、素材によって異なる対応、シミや汚れ等内容の記録、販促サービスの割引やクーポンの処理方法、お客様からの個別のご要望やクリーニング方法によって仕上がり日が異なるという説明など多種多様なことを覚える必要があります。当時は約100時間の研修で全てを覚えさせようとしましたが、過去の実例は分厚いマニュアルとなり覚えられるわけもありませんでした。どうにか平準化・基準の統制ができないかと考えたのがWeb管理システムです。iPadとカメラを組み合わせて作業を区分・細分化し、過去の対応方法を情報として蓄積した上で、iPadというデバイスを通じて検索や動画説明の閲覧、ベテラン先輩にすぐに質問できる環境を構築しました。iPadをメンターとして自然とOJT(On The Job Training:仕事を介した訓練)ができるようになりました。また不安要素の多い高額品も対応を統一できるようにしました。さらには工場にいる現場スタッフやベテランスタッフとも通話ができるよう、オペレーションレベルも簡素化しました。仕事に慣れてくると注意散漫になりますが、このシステムは業務もチェックしており、働いている姿を動画で見られていることで接客の質を維持することも出来ました。

サンドライの差別化要素と、競合優位性は

出店戦略で重視しているのが大型施設や顧客導線のある立地がよいところに清潔感のある綺麗な店舗をつくることです。また地域で愛される店づくりの一環として、年中無休で稼働する洗濯工場を完備し、当日仕上がりにもこだわっています。お客様と対面するスタッフは、Web管理システムを通じて接客・マナーの個人レベルを一定基準にまで引き上げ、平準化しています。結果的に人・モノ(設備)など総合的に競合をよりも優位性を見出せていると思っています。

しかし、どうしても受取り待ちは時間によって各店舗で発生してしまいます。これはコンビニエンスストアと同じで、モノを買うために並んでいると支払いにもたついていたり、ホットスナックなどレジ付近での商品選択で「早く買いたい」「食べたい」という心理的な欲求が強まります。サンドライでは、モニターにちょっとした映像を流すことで視線を逸らし、動きのある賑やかな店舗を演出することで順番待ちの意識を逸らすようにしています。

クリーニング屋は預けて受け取るだけですが、そのちょっとした待ち時間もエンターテイメントを与えることで、少しでも感性に響かせられれば再来店に繋がるのではと考え、海外の店舗や演出は常に参考にしています。
クリーニング屋は持ってきてもらう、店舗も選んでいただく商売ですが、LTV(Life Time Value:顧客生涯価値)をあげていくことも必要です。将来的には、こちらから訪問して集配をおこなったり住環境に関する部分でも新しい取り組みができると思っています。特に衛生管理では毎日使う布団も日本ではまだ天日干しが一般化しており、洗う習慣がありません。この生活習慣はアトピー性皮膚炎や健康被害に影響するため改善提案をおこなったり、高齢者や生活不自由者にデリバリーできるような仕組みやサービスを作りたいと思っています。

有限会社サンドライ_私たちのこだわり_画像
ツグナラコンサルタント

ツグナラコンサルタントによる紹介

ツグナラコンサルタント

高橋社長とはこれまで15年のお付き合いです。創業以来多くのご縁や知見をいただいております。科学的見地からの戦略アプローチと店舗運営の手法は地域№1と言える会社です。

インタビュアーのコメント

後継経営者でありながら実業家、起業家の一面と、どうしても出店攻勢が拡大戦略と思う中で地域で愛される地域一番店舗を目指す部分は次世代後継者のカタチなのかと感じました。心までキレイになる店舗で、明るいスタッフがいるからこそ働きたくなる会社なんだと実感しました。

会社概要

社名 有限会社サンドライ
創立年 1964年
代表者名 代表取締役社長 高橋 典弘
資本金 1000万円
従業員数 160(パート110名)名
事業エリア 栃木県(宇都宮市)
本社住所 321-0136
栃木県宇都宮市みどり野町38-13
028-653-3635
事業内容 クリーニング事業、コインランドリー事業、経営コンサルティング事業
URL
https://sundry.co.jp

会社沿革

1964年 宇都宮市滝谷町にて有限会社タキヤドライとして創業
1976年 宇都宮市みどり野町に本社・工場移転
1986年 業務拡大のためスーパーインショップに直営店を出店(清原店)
1989年 社名を有限会社サンドライとして設立
1991年 自治医大店出店(郊外型ベットタウンでの営業開始)
1997年 宇都宮市さつきに工場設立
1999年 同工場火災により喪失、旧工場にて再開
2003年 現社長就任
2004年 経営革新を取得しロット式生産システム導入
2005年 ロードサイド店営業開始(越戸通り店)
2008年 コインランドリー事業開始
2009年 栃木SCオフィシャルパートナーとして地域貢献を始める
2013年 経営革新を取得しWEB管理システム導入
2014年 ものづくり・商業・サービス革新取得
宇都宮市大曽に大曽店オープン
鹿沼市東町に鹿沼事業所開設
宇都宮市中戸祭に戸祭店オープン
鹿沼本店オープン
下野市緑にコインランドリー併設3号店(下野店)オープン
宇都宮市陽東に陽東店オープン

2015年 栃木市平柳に平柳店オープン
2017年 宇都宮市東戸祭にコインランドリー併設4号店(競輪場店)オープン
宇都宮市下岡本にコインランドリー併設5号店(岡本店) オープン
2018年 下野市石橋にコインランドリー併設6号店 (文教通り店)オープン
2019年 宇都宮市一条に一条店オープン
2020年 宇都宮市下岡本にコインランドリーサンドライ24オープン
宇都宮市駒生に駒生店オープン
2021年 宇都宮市東簗瀬にコインランドリー併設7号店(東簗瀬店)としてリニューアルオープン
宇都宮市陽東にコインランドリー併設8号店(陽東店)としてリニューアルオープン

公開日:2021/07/12 (2021/07/19修正)

※本記事の内容および所属名称は2021年6月1日取材当時のものです。現在の情報とは異なる場合があります。