根本通商グループ

エネルギーとインフラの未来を見据え発展を続ける総合商社

弊社は、製塩業や石鹸製造などの地元の海洋資源をつかった事業からスタートし、薪炭生産移出問屋を経て、石油製品販売や自動車用品の販売買取、物流、そして次世代エネルギー事業に携わるようになった総合商社です。時代の風を読み、関連事業者や地域企業と手を取り合いながら、いわきの未来のために歩み続けています。

地域資源を活かした事業への挑戦がエネルギー事業の端緒に

先代の父は、本社のあるこの勿来で生まれ育ち、地元の高校を出てからは、東京の日比谷にある会社に勤めました。都会で得られる多くの刺激は、先代のビジネス観や視野を広げ、自身の未来や将来像を思い描くきっかけになったのだろうと思います。
しかし、先代が会社勤めをはじめて少し経った頃には第二次世界大戦が激化し、先代と一緒に上京した友達が満州へ行くこととなりました。体を悪くしていた先代は、故郷で終戦を迎えましたが、国のために力を尽くせなかったことへの後悔が残り、仕事で人の役に立ち成功したいと思うようになったようです。

戦後、先代は地域資源を活かした事業として、まずは勿来の海水を使った製塩業をスタートしました。しかし製塩業は大手の参入により競争が激しくなっていき、当時最盛期を迎えていた常磐炭田の鉱員に向けの石鹸づくりへと舵を切りました。この石鹸は、近港での水揚げ量の多いイワシの油と、市内の大手総合化学メーカーが製造する苛性ソーダを使ったもので、石炭掘りで汚れた鉱員の手をまず洗うためのものとしてつくられたそうです。

そして先代が石鹸の営業のために炭鉱に出入りしていたところ、炭鉱の経営者から「地下坑道を支える坑木を納めてほしい」と依頼されました。坑木事業を模索する傍ら、薪炭事業に関心を持ち、1949年からは山間部で生産した薪や木炭を都市部や産業地域に出荷販売する事業をスタートしました。この薪炭の生産移出事業が、弊社のエネルギー事業の始まりとなっています。

時勢を鑑みたSS事業への転換が業績の安定化をもたらす

弊社が薪炭の生産移出事業を始めてから間もない1950年前半には、石油製品の輸入緩和や割当の統制が撤廃されたことで、国内の機械化が一気に進みました。モータリゼーションの急速な発展と、石油へのエネルギー転換が一気に進むとの予想を立てた先代は、薪炭の生産移出から5年後の1954年には石油・ガソリン販売（SS）事業へと舵を切りました。SSは地方でも急速に広まりつつありましたが、まだ手動式の給油機が多く、弊社が初めてオープンしたSSでも馬型の手回し式計量器を使って給油していたそうです。
SS店舗は、事業のスタートとともに国道沿いに一気に展開しましたが、1970年代のオイルショックのときには事業拡大を見合わせるなど、経済情勢に合わせた経営判断によってリスクを最小限に抑えながら安定性を高めていきました。

生コン需要の見極めが盤石な経営基盤に

1964年に設立された、根本通商グループの常磐生コン会社も、常磐・郡山地区の新産業都市指定にあたりコンクリートの需要増を見込んだ先代が立ち上げました。1960年代の常磐・郡山地区では、石炭の需要減により炭鉱が衰退し、新産業都市に向けた誘致運動が活発化しており、先代はその動向を注視していました。やがて1964年には郡山といわきが産業都市に指定され、小名浜港や道路のインフラ整備によりコンクリートの需要が高まるとの予測を立てた先代は、生コン工場の立ち上げにいち早く踏み切りました。

インフラ建材として欠かせないコンクリートは、以前は建設現場でセメントと水を混ぜて作っていましたが、産業都市の開発工事とともに大量のコンクリートを生産できる工場が必要となり、他社に先駆けて工場を用意できていた弊社は、いわきの発展とともに業績を伸ばすことができました。弊社グループの常磐生コンは、この都市開発の時期に建てられた、福島県内で最も歴史が古い生コン工場となっています。

SS事業や生コン工場の成功は、先代の情報収集力だけでなく、一歩踏み出して実行に移す創業者としての度胸があったからだと感じています。先代の決断力や胆力が、外部環境にも動じない弊社の基盤をつくり上げ、今も他社との差別化につながっていると感じています。

先代の経営者としての姿を見られないまま入社した家業

2代目社長の私は次男で、幼少期から「勉強してどこかに勤めないと飯が食えないぞ」と言われ続けており、後継ぎになるとはまったく思っていませんでした。先代は、家庭で会社のことを話さなかったので、経営者としての姿をうかがい知ることはできませんでしたが、家では笑っている姿を見たことがなかったので「会社を続けるのは大変なことなんだろうな」と子どもながらに感じていました。
昔から勤めている社員に聞いても「社長が社内で笑っている姿を見たことはない」と言っていたので、先代は社外では社交に努め、家庭や社内では常に事業の課題解決や新プロジェクトについて考え続けていたのだろうと思います。

その後、大学に進学し文系学科を卒業した私は、家業とはまったく関係のない大手総合商社への就職を決めました。総合商社であれば多様な部門があり、海外で仕事ができるので面白いだろうと思ったからです。ところが、入社1年目に先代が体調を崩して長期入院することになり、先代から「仕事がままならないから帰ってきなさい」と呼び戻されました。長兄もいましたが、別の大手商社に勤めていて、海外駐在が決まり仕事が面白くなっていた時期だったようなので、私が家業に入ることになりました。

私が根本通商に入社したのは1989年のことでした。入社時のグループ全体の売上は50億円ほどで、ガソリンスタンド6カ所、生コン製造工場は3カ所あり、従業員は100人弱という現在とさほど変わらない規模感でした。入社後は、販売店や工場をめぐって社員スタッフの方々とコミュニケーションをとる機会が半年ほどあり、入社から半年後には後継者としての立場に置かれることとなりました。家業には入ったものの、地方の後継者の立場と、東京での変化や刺激の多い暮らしとではギャップが大きく、環境に慣れるまでにはしばらく時間がかかりました。

セルフ式SS転換への説得と成功が後継者と認められるきっかけに

その後の1998年には、消防法の改正によりセルフ式のSSが急速に普及しはじめました。私は、このタイミングを逃せば他社に遅れをとってしまうと思い、先代にセルフ式への転換を進めるよう訴えましたが、先代は「1円2円の違いでお客様が自分で手を汚してガソリンを入れるわけがない」という反対の意見でした。

先代を説得するために、多方面から情報を得て、北海道の寒い地域でもSSでのセルフ化が進んでいるという事例を挙げて再度提案をしましたが聞き入れてもらえず、セルフ式に転換した場合に売上が爆発的に伸びそうな自社のSSを経営コンサルタントに調べてもらい提示したところ、「そこまで言うなら」と、まず1カ所だけセルフ式に変える許可を得ました。セルフ式の売り上げは予想通り大幅に伸びていき、「明日から全部セルフ式にしなさい」という先代の判断により、2000年には弊社のSSをすべてセルフサービスに切り替えることになりました。

セルフ式SSが成功した2000年に、私はグループ会社の常磐生コンを継ぎ、2002年には社長交代により根本通商の社長となりました。なぜこのタイミングで承継することにしたのか、詳しい理由は教えてもらえませんでしたが、セルフ式SSへの転換について根気強く提案し続け、成功に導けたことで、後継者として認めてもらえたのかもしれません。

震災復旧のため自己資金を賭して新設した生コン工場

2011年の東日本大震災の直後には、地元や大手建設会社から、復興を急ぐために生コンの工場を1カ所増設してほしいという依頼が寄せられました。かつて阪神淡路大震災を体験した兵庫の同業者からは「震災の復興需要は5年で終わったから、絶対に投資しない方がいい」との助言をもらいましたが、東日本大震災の場合は津波による被害が甚大で、一刻も早く波返しの堤防を修復しなければ、再び津波が押し寄せてきたときには復旧できないほど街が潰れてしまうかもしれない危うい状況にありました。

神戸の震災とは状況が異なり、工場新設の自社負担も高額になるため判断に迷いましたが、地域を守ることが自社の守りにもなると思い至り、生コン工場の新設を決めました。迅速な意思決定ができたのは、すべて自己資金でまかなえる財務基盤があったからだと思います。

長く安定した経営が水素事業改善のチャンスを呼び込む

2019年には、震災復興とエネルギー事業への新たな一手として、いわき鹿島水素ステーションを開所しました。水素事業は、次世代エネルギーへの挑戦として3本目の柱になることを期待して巨額を投資しましたが、設備のメンテナンスに手間やコストがかかり毎年赤字が続いていたため、撤退も検討しはじめていました。

しかし水素事業に着手し6年が経ったころ、トヨタ自動車から「水素ステーションがなぜ増えないのか根本さんから情報をいただきたい。その代わりできる限り手伝いたい」との声がかかりました。はじめのうちは疑心暗鬼でしたが、役職者をはじめとした副社長2人と佐藤前社長が激務の合間を縫って弊社まで足を運んでくださったことで、サプライチェーンの総力をもって水素事業を成功させていこうというメーカーの熱意を直に感じ、社員ともども必死の覚悟で取り組もうと決意しました。

トヨタ自動車のトップがわざわざ足を運んでくれたという出来事は、全社員・スタッフに大変な好影響をもたらし、水素事業に取り組む本社の方や関係者の方からも「根本さんのおかげで社長と話ができた」と喜びの声をいただきました。私自身も、長く安定した経営を続けること自体が、関係者に利益をもたらすことにもなるという実感を得られました。

6年間の赤字に耐え企業連携により可能性が広がる水素事業

そして2025年夏には、水素ステーションの自主保全とコスト削減に向けたトヨタ自動車との協定を締結しました。協定は、弊社が伝票1枚からすべての情報をトヨタ側に提供し、トヨタ側は水素に関するすべての技術を弊社に提供するという内容で、まずは最もコストがかかる水素ステーションの定期メンテナンスやプラント修繕を自社でできるように、自主保全の訓練をはじめました。水素に携わる技術者や整備士でも、通常は絶対に手を入れられないプラント内部の仕組みを教えるために、何十人ものトヨタ側の技術者が弊社を訪れ、弊社からもトヨタの技術を学び訓練するために数名の技術者や社員がトヨタの工場に訓練に行き、1年にわたる実践により水素プラントまわりの理解を深めていきました。

集中的な訓練が実を結び、2025年秋と2026年春に試みた自主保全は順調に結果を出しています。2026年現在、水素事業は全国のどの会社も赤字なので、維持管理コストの大幅削減を今年度の損益計算にて証明できれば、弊社が自主保全による赤字改善の日本初の事例となりそうです。

弊社の自主保全の取組みは、水素事業に関わる同業のコスト改善にもつながる可能性があり、まずは県内の同業に自主保全のノウハウを伝えることで、地域全体の水素事業のコスト改善につなげられたらと考えています。先日開かれた、福島県内水素ステーション事業に携わる経営者の会合では、弊社の取り組みを紹介し「自主保全ができるようになるまでは弊社が手伝います。一緒に取り組んでいきましょう」と呼びかけました。県内での保全を安全に確実にこなせるよう連携して集中的に取り組んで成功の輪を広げ、足場を固められたら全国の水素ステーション事業者に展開して、全国的な水素事業の拡大を目指したいと考えています。

先代は亡くなりましたが、約8年にわたり水素事業を続けてこられたのも、赤字ながら踏ん張れる体力があったのも弊社の大きな強みであり、素地をつくり上げてくれた先代には感謝してもしきれません。

事業連携の取り組みが採用にも好影響をもたらす

トヨタのオウンドメディア『トヨタイムズ』でも、水素活用が進む福島県での好例の一つとして弊社の取り組みを紹介していただきました。メディアでの弊社の紹介は、社内だけでなく社外にも目に見えない好影響があったようで、採用面接の際には「親から勧められた」と話してくれる方もいました。人手不足の世の中ではありますが、おかげさまで昨年の2025年には10人の新入社員を採用することができています。最年少は19歳、20代30代が最も多く、最年長は51歳が2人と、多様な世代の新入社員が頑張ってくれています。

同年にオープンしたいわき小名浜SSの方も採用に困らずに済みました。弊社のSSはコンパクトな体制にしていますが、それでも5～6名の技術スタッフが必要になります。弊社のスタッフが知り合いに声をかけたケースもあり、人づてに好影響が広がっているのを感じています。
セルフ式以前のフルサービスSSで働いていた整備士の活躍の場として2009年にTIRE市場いわき本店をオープンしました。2021年には２店目となるいわき平店をオープンし、昨年2025年には３店目となるいわき小名浜店をオープンすることができました。

TIRE市場は、タイヤやアルミホイールを中心に、カー用品を取り揃えているアウトレット＆リサイクル専門店となっており、商圏が広いので南側にあと1カ所開設できれば、いわき市内を網羅できると考えています。市内での足場が固まったら、いわき市外での展開を検討したいと思っているところです。
社員とは、年3～4回の全社員との面談により対話の機会を設けています。面談でよく聞くのは「娘が大学に行ってしまうので寂しい」というような家族の話で、私自身も「娘が家を出たがその後どうだ」という切り口で面談を始めるため、仕事よりもプライベート寄りの会話が多くなるのだと思います。あまり気負わず、社員と気軽に話せる関係性をこれからも大事にしたい考えです。

メーカーとの良好な関係性が心理的安定や間接的な社員教育に

社員にとっては、水素事業の連携を機に取引相手が変わったことが大きな影響だと思います。フルサービスを提供していた以前のSSでは、車の整備で疑問があったときには、地域の自動車販売店の技術者に聞いていました。現在はメーカーとのパイプができたことで、技術や設計、安全対応などのさまざまな部署の方が来てくれるので、車の仕組みやメンテナンスについてより詳しく直接聞くことができます。フルサービスSSで経験を積み入社した社員は、サプライチェーンの末端ながら、メーカーの社員と直接やりとりできるこの環境にとても驚いていました。

メーカーとの良好な関係性は、技術的な学びだけでなく、社員スタッフ自身の作業への腹落ち感や仕事への肯定感などの心理的な安定にもつながっています。トヨタ側の体系的なカリキュラムでの訓練や研修を、社員教育として活かせるのも大きなメリットです。この信頼関係そのものが、間接的ながら外部研修よりも得難い社員教育になっていると感じています。

創業者との考え方や役割の違いを認める大切さ

後継者としては、東京で公認会計士を務めている息子が戻ってくる予定です。詳しい話はまだしていませんが、よく話し合い、互いに歩み寄りながら引き継いでいけたらと思っています。
先代は、会長となってからも代表を務め、社長となった私も先代の意見を尊重し決して否定することはしませんでした。社長交代以前に所属していた地域の団体では、同じようなタイミングで親の会社に入ることとなった後継者の方が多かったのですが、親子仲の悪いところが多いように感じました。会長と社長の仲が悪いと、従業員の方も関係者の方も事業とは違うところに気を遣うことになってしまい、職場環境も効率も悪くなってしまいかねません。

私自身の考えとしては、後継者として経営を継ぐ場合、先代と張り合ったり競争したりするよりも、先代のつくり上げた事業や思いを受け止めつつ守り、発展させていく方が組織のためになると考えています。先代に考えを理解してもらえない場合は、自身の準備が足りないだけであり、社員やステークホルダーとの関係性を大事にするのが後継者の役割だろうと考えています。

堅実な経営により“子どもたちに誇れる会社”を目指し続ける

入社当初は、会社の規模を拡大してエリアを全国に広げ、社員を増員したいと思ったこともありましたが、社長になる頃には、リスクを冒して無理に拡大するよりも堅実に足場を固めていった方が良い結果につながると思うようになりました。先代が健在の時にも「エネルギーと建材の需要でしっかり足場を固めて、あと一つ事業の柱を立てた方が会社のためになるだろう」と話し合ったことがあり、その言葉が今になって現実味を帯びてきています。しかし、どの業界の会社も生き残るのに必死なので新参者がいきなり成功するわけがなく、暗中模索のまま新たな事業を探すよりも、今回の水素事業のように、チャンスがあったときにつかみ取れる体力をつけておく方が戦略として弊社に合っていると感じています。

そのため、今後は規模よりも事業への取り組みや経営の基盤づくりに力を入れ、いわき商工会議所や教育・行政・産業がいわき市民の育成のために立ち上げた『いわきアカデミア』にエントリーできるような、地域から愛される企業を目指したいと思っています。県外に出た子どもたちが、いわきを誇りに思い、一緒に働きたいと思ってもらえるような会社になることが、地域への恩返しにもなると思っています。