地球規模の視野で考え、地域視点で行動するグローカルカンパニー

大和鋼管工業株式会社

徹底した組織経営で日本の製造現場をハツラツとDXで進化させるプロ集団

経営理念

⼤和鋼管の「one to ONE」とは

メーカーの視点(one)から、ユーザーの視点(ONE)へ。
製品をつくること(one)から、価値を創ること(ONE)へ。
⼩さな気付きを、⼤きな価値へ。

⼤和鋼管は、企業として常に成⻑しながら、私たちにしか作れない「価値=社会に貢献するモノ」を提供することで世の中における私たちの存在を企業価値として最⼤にすることを⽬指しています。

お客さま⼀⼈ひとりの視点に⽴ってとことん“為になるお役立ち”を考え抜き、その果実である製品・サービスを、より早く着実に満⾜する価格で提供し続ければ、私たちが創る「価値」はより⼤きくなって社会を潤します。

そのために社員⼀⼈ひとりは、今の⾃分への⼩さな気付きから、将来の自分の大きな可能性を追求し、なりたい⾃分になることを⽬指そうとしています。持っている能⼒が活かせるコトや情熱を傾けられるモノを掴み、自分自身が幸せになる事で、自らをとりまく全ての価値を向上させることがゴールです。

⼀⼈の⼈間として、⼀つの企業として、精⼀杯世の中に貢献できる⼒を磨き、その⼒を活かして世の中を発展させ、⾃らも成⻑していく。それが私たちが⽬指す「one to ONE」であり、それを実現するために⼤和鋼管は存在しています。

社長メッセージ

世界の人口は80億に迫り、インターネットやAIの活用が飛躍的に進む中で、世の中はとても複雑になり、その変化は更に目まぐるしくなってきました。そんな環境の中で、我々一人ひとりがどう仕事にやりがいを見出し、いかに人生に生きがいを感じるのか、私はとても難しくなっている様に感じています。

だから世の中の為になるコトを自ら考え、グローカル(グローバル+ローカル)に仲間と共有し、なりたい自分になるために行動する。そんな取組を我々が毎日携わっている事業のなかで実現することで、世の中を昨日より少し安全/安心で、人々がより健康にハツラツと活躍できる場所にしていきたいと思います。

栃木で一見なんの変哲もないメッキ鋼管を造って日本全国に届けている会社では、真面目で仲間思いの仕事熱心な面々が、たぶん皆さんの想像以上に色々なことに取組んでいます。そんな我々をもっと知ってもらい、一緒に「世界中の人々がより安全/安心/健康にハツラツと活躍する未来」を創ってもらえれば幸いです。これからも大和鋼管をよろしくお願いいたします。

私が社長になった事業承継の経緯

2003年、31歳の時に私は大和鋼管の三代目の社長に就任しました。大学時代は卒業後にアメリカへの留学をする事だけを決め、4年生になっても就職活動はせずに、体育会のアメフトに明け暮れていました。関東選手権決勝で敗退したあと、初めて留学の目的に関して語学習得で行くのか経営学修士/MBAの取得に行くのかの相談を先代にしてみるとMBAを勧められたので、私は“実は父は家業を継いで欲しいと思っている”と解釈しました。

米国MBAの希望校に入るには当時は約2年の職歴が必要だった事に加え、なるべくユニークなキャリアが受験にも有利になると考え、その当時アメリカのアーカンソー州にあった関連会社で営業とITを学んだ後にボストンに移り、2年間のMBAのプログラムに参加しました。

当初はMBA取得後には家業に直接戻るつもりでいましたが、米国MBAの就職予備校さながらの様子に刺激を受け、私も在学中に半導体テスターメーカー日米両方の拠点でのインターンも経験しました。修士取得後は帰国し、ボストンに本社を置く企業戦略のコンサルティング会社に勤め、更に当時のベンチャーブームに刺激され、今は上場を果たしたIT企業でも働き約2年間を過ごしました。

そんな時にバブルの煽りを受けていた家業の経営状況が芳しくなく、私がMBA前に勤務していたアメリカの事業を売却することを父に相談され、賛成した上で自分も国内事業の再生・再建を手伝おうと思い家業へ戻ることにしました。

一方で36歳という年齢差/世代間格差や、そもそも目指す経営スタイルが全く異なったので、父子で同じ場所で仕事をすると仲を悪くすると思い、大阪と東京の本社二本社制にして程よい距離感を作りました。

また二代目社長であった父は34歳の時に祖父が病に倒れたことで1970年に34歳で社長に就いて苦労しましたので、恐らく“暫くは経営を伴走する形を作ってやりたい”という思いと、“自分よりも早く社長にする事で少しでも自信を付けさせよう”という思いが相まって、2003年に31歳で三代目の社長に就任する事になりました。そして2年後に二代目社長は大和鋼管の経営からは離れ、二本社体制も2007年に東京へ集約し、併せて事業承継も無事に終了しました。

危機が産んだスムーズな事業再生/事業承継

私が入社した翌年の2002年には米国事業の売却で得た資金を元に私自ら徹底的な事業再生を行いました。米国事業の売却に伴い採算性の悪かった米国への輸出事業から撤退する必要もあり、60歳以上のほぼ全員を含む従業員を約20%及び不稼働資産を徹底的に整理すると共に、売上及び費用の管理を毎日徹底的に行い収益性の改善を行う事で、再建への覚悟を全社で共有しました。社員一人ひとりの責任感の向上により事業再生と世代交代が同時に行えたことはとても効果的でしたし、その後10年続く事業再建の取組のベースとなりました。

一方で事業承継に関しても、外部から財務に明るい有能な人財を招き、経営の透明性を着実に改善しながら、大きな損益を計上するタイミングで実施することで、金融機関や取引先の理解を得て、比較的スムーズに実現できました。

それもこれも先代自身が手塩に掛けて育てた米国事業を売却する英断をしてくれたことがあっての事なので、その点では感謝しかありません。ただ欲を言えば親子の年齢がもう少し近く、もっと早くに父と私で経営面での危機感を共有し対応できていれば、更にマイナスを抑えて事業承継が実現したのではと思います。

共同経営をしている間の親子関係

私が社長になった時にも伴走はしてくれていましたが、親子間でマネジメントのやり方がほぼ正反対でもあり、また先代としては父親として息子を褒めたい反面、経営者として今までの経営手法を否定されることへの嫌悪感や、主導権を奪われることへの焦燥感を感じてジレンマに陥ることも多々あったと思います。私自身も父親として大切に思い尊敬したいとの感情を持っている反面、摩擦を避け事をスムーズに進めるために、敢えて先代に相談せずに自分で経営判断を行うこともありました。

事業再建から成長への取組

社長に就任しまずおこなったことは、取締役の半分は先代時代からの生え抜きの社員、もう半分は新たに私が外部から招いた人財にし、今までの会社のいい部分を残しつつ、意思決定の前に一人ひとりが自ら考え活発に意見を提示し具体的に行動することを重視しました。

ある程度再建に目処が付き始めた時点で、その後いかに事業を展開していくのかを深く検討し、結論として日本国内だけでは市場環境はどんどん縮小し合従連衡を行う以外では成長は厳しい一方で、長年積み上げた製造やマーケティングといった経営ノウハウを海外のパートナーと一緒に活用する海外展開は大いに成長を期待できると考えるようになりました。特に製造では現場/現実/現物での一挙手一投足を知り、それを再現可能なレベルにシステム化した上で海外展開に活かさなければ良い製品は生まれません。

そこで2011年に本社を栃木県さくら市に移転した上で私自身も住まいを移し、現場/現実/現物の肌感を身に着けた上で、2016年にはシンガポールに拠点を移して日本の操業を主体的にリード/マネージしつつ、積極的に国内の合従連衡の取組や海外での事業展開の開拓/開発を行う取組を続けています。

私たちのこだわり

先代から承継し磨いている理念:グローカル

グローカル(Glocal)とは、グローバル(Global:地球規模の、世界規模の)とローカル(Local:地方の、地域的な)を掛け合わせた造語ですが、「世界を視野に考え、地域の視点で行動する(Think Globally, Act locally.)」という先代から引継ぎ我々が更に発展させた経営理念であり行動規範です。
世界人口が80億を越える現在でも情報技術により我々一人ひとりは更に効率的にグローバルに繋がる事ができる様になった一方で、環境や経済格差等、地球全体/人類全体で向き合うべきグローバルな問題/課題は増えています。
一方で我々の生業である事業は製造業という現場/現実/現物をともなうローカルな取り組みです。“世界中の人々がより安全/安心/健康にハツラツと活躍する未来を創り出す”というビジョンに向かって、常に“世界を視野に考え、地域の視点で行動する”事を心掛け行動していきたいと考えています。

最新の経営理論を加味し体系化した理念経営

生き残りを目的にするのではなく、成長し企業価値の最大化を目指す組織になるためには、三世代に渡って家業としての伝統/文化のいい部分を残しながら、より大きな組織へ成長するための経営理念/行動規範は必要だと考えました。

まずは経営に関する最先端の理論/セオリーを徹底的に収集/分析/理解する一方で、現場/現実/現物での実践/検証を徹底的に行い、ようやく最近になって使命/創り出す未来/取り組みで構成するコーポレートポリシー、身につけるべき姿勢/働く上でのチェックポイント/仕事の進め方で構成するクオリティポリシー、そして10~30年間使い続ける具体的で順序立った一貫性のある経営/操業上の絶対ルールをまとめ体系化しました。

現在は社内教育の機会を設ける事のみならず、実践的なワークショップを加える事で更なる理解と実践を後押しするのみならず、会議や報告、提案のフレームワークにも折り込み徹底的に実践と反復及び継続的改善に取り組んでいます。

大和鋼管工業株式会社_私たちのこだわり_画像

先代から承継し磨いている理念:グローカル

グローカル(Glocal)とは、グローバル(Global:地球規模の、世界規模の)とローカル(Local:地方の、地域的な)を掛け合わせた造語ですが、「世界を視野に考え、地域の視点で行動する(Think Globally, Act locally.)」という先代から引継ぎ我々が更に発展させた経営理念であり行動規範です。
世界人口が80億を越える現在でも情報技術により我々一人ひとりは更に効率的にグローバルに繋がる事ができる様になった一方で、環境や経済格差等、地球全体/人類全体で向き合うべきグローバルな問題/課題は増えています。
一方で我々の生業である事業は製造業という現場/現実/現物をともなうローカルな取り組みです。“世界中の人々がより安全/安心/健康にハツラツと活躍する未来を創り出す”というビジョンに向かって、常に“世界を視野に考え、地域の視点で行動する”事を心掛け行動していきたいと考えています。

最新の経営理論を加味し体系化した理念経営

生き残りを目的にするのではなく、成長し企業価値の最大化を目指す組織になるためには、三世代に渡って家業としての伝統/文化のいい部分を残しながら、より大きな組織へ成長するための経営理念/行動規範は必要だと考えました。

まずは経営に関する最先端の理論/セオリーを徹底的に収集/分析/理解する一方で、現場/現実/現物での実践/検証を徹底的に行い、ようやく最近になって使命/創り出す未来/取り組みで構成するコーポレートポリシー、身につけるべき姿勢/働く上でのチェックポイント/仕事の進め方で構成するクオリティポリシー、そして10~30年間使い続ける具体的で順序立った一貫性のある経営/操業上の絶対ルールをまとめ体系化しました。

現在は社内教育の機会を設ける事のみならず、実践的なワークショップを加える事で更なる理解と実践を後押しするのみならず、会議や報告、提案のフレームワークにも折り込み徹底的に実践と反復及び継続的改善に取り組んでいます。

大和鋼管工業株式会社_私たちのこだわり_画像

全員経営としてのOKR(Objective & Key

-サービスの特徴-

全員経営としてのOKR(Objective & Key

言語化した理念をどのように企業の結果と成果につなげるかは、まさに経営方針/戦略/戦術の一貫性/統合性の問題です。特に刻一刻と変化する事業環境に応じて我々の目的も進化しつづけます。その目的に対応するにはいかに会社としての全体性への感性を磨きつつ、自己管理の能力を高められるかが鍵となり、そこでたどり着いたのがシリコンバレー発で注目されている目標管理の手法“Objective and Key Results”をベースとした全員経営の仕組みです。

年度末に立てられた次年度のハッキリと達成判断が可能な結果目標とコーポレートポリシーを念頭に、その取り組みにいかに価値を見いだすのかの観点で設定される成果目標は、部門部署の年間目標及び管掌取締役の四半期毎の結果目標/成果目標を踏まえて、各部門部署で四半期の成果目標とそれを裏付ける3ヶ月先の当初自信度50%の結果目標を3つ、そしてその取り組みで集中し過ぎて見失う事を避けたい2つの懸念事項が設定されます。その内容を踏まえ、毎週末に部門部署全員で自信度/懸念事項の状態、結果進捗及び先週の振り返りと今週の優先事項、今後4週間の予定と各々が感じた良かった事/悪かった事/期待する事/不安な事を週報に記載し、部署長及び管掌取締役及び社長がコメントを書き込みます。
此等は全てGoogle Spreadsheetでクラウド管理されているので、高いセキュリティを担保した上で全社員が自分の部門部署のみならず他の部門部署に関しても確認できる様になっています。その為に社員は会社の全体性への感性を磨き自己管理能力を高めつつ、進化し続ける目的への対応が実践できる訳です。

また結果目標を3ヶ月先の当初自信度50%としている事で、部門部署が違っても皆同じように頑張っている感覚を共有できるとともに、有能さを最大限引出しつつ燃え尽き症候群を回避することの両立が可能です。更にこの仕組みは部門部署をまたがるプロジェクトでも採用されているので、若手をプロジェクト管理で鍛えたうえで、部門部署の管理職に起用する等が可能になっています。
この仕組のおかげで、コロナ禍でも社員との意思疎通を十分に果たせたのみならず、むしろコロナ禍がその仕組の活用/実践を更に後押しし、現在は全員経営への理解や活用が更に深まり進化し続けている認識です。

我々はこれらの仕組みをフルに活用し、M&A等した相手先の人財の有能さを存分に引出し、一緒に結果目標/成果目標に取り組むことで新しい価値を生み出し、Win-Winの関係を実現したいと考えています。

言語化した理念をどのように企業の結果と成果につなげるかは、まさに経営方針/戦略/戦術の一貫性/統合性の問題です。特に刻一刻と変化する事業環境に応じて我々の目的も進化しつづけます。その目的に対応するにはいかに会社としての全体性への感性を磨きつつ、自己管理の能力を高められるかが鍵となり、そこでたどり着いたのがシリコンバレー発で注目されている目標管理の手法“Objective and Key Results”をベースとした全員経営の仕組みです。

年度末に立てられた次年度のハッキリと達成判断が可能な結果目標とコーポレートポリシーを念頭に、その取り組みにいかに価値を見いだすのかの観点で設定される成果目標は、部門部署の年間目標及び管掌取締役の四半期毎の結果目標/成果目標を踏まえて、各部門部署で四半期の成果目標とそれを裏付ける3ヶ月先の当初自信度50%の結果目標を3つ、そしてその取り組みで集中し過ぎて見失う事を避けたい2つの懸念事項が設定されます。その内容を踏まえ、毎週末に部門部署全員で自信度/懸念事項の状態、結果進捗及び先週の振り返りと今週の優先事項、今後4週間の予定と各々が感じた良かった事/悪かった事/期待する事/不安な事を週報に記載し、部署長及び管掌取締役及び社長がコメントを書き込みます。
此等は全てGoogle Spreadsheetでクラウド管理されているので、高いセキュリティを担保した上で全社員が自分の部門部署のみならず他の部門部署に関しても確認できる様になっています。その為に社員は会社の全体性への感性を磨き自己管理能力を高めつつ、進化し続ける目的への対応が実践できる訳です。

また結果目標を3ヶ月先の当初自信度50%としている事で、部門部署が違っても皆同じように頑張っている感覚を共有できるとともに、有能さを最大限引出しつつ燃え尽き症候群を回避することの両立が可能です。更にこの仕組みは部門部署をまたがるプロジェクトでも採用されているので、若手をプロジェクト管理で鍛えたうえで、部門部署の管理職に起用する等が可能になっています。
この仕組のおかげで、コロナ禍でも社員との意思疎通を十分に果たせたのみならず、むしろコロナ禍がその仕組の活用/実践を更に後押しし、現在は全員経営への理解や活用が更に深まり進化し続けている認識です。

我々はこれらの仕組みをフルに活用し、M&A等した相手先の人財の有能さを存分に引出し、一緒に結果目標/成果目標に取り組むことで新しい価値を生み出し、Win-Winの関係を実現したいと考えています。

ツグナラコンサルタント

ツグナラコンサルタントによる紹介

ツグナラコンサルタント

大和鋼管様は建設用足場管で業界シェアNo.1を誇る、栃木を代表する企業の1社です。経営人財の育成にも注力しており、家業から社業への転換を明確な戦略をもって実践されていらっしゃいます。社内DXの推進や組織づくりの手法など、参考となるべき点が多いです。

インタビュアーのコメント

グローバル視点をもって常に挑戦し続けているアグレッシブな企業です。栃木県を拠点に全国の営業所においてはオブジェクト管理のOKRを実装し、DXを推進しながら進化をし続ける高精度な組織経営と感じました。なかなか他社も真似できるプロセスではないですがこのロールモデルが地域のスタンダードになると思いますので一挙手一投足に注目です

会社概要

社名 大和鋼管工業株式会社
創立年 1944年
代表者名 代表取締役社長 中村 慎市郎
従業員数 177名
事業エリア 栃木県(さくら市)
本社住所 329-1411
栃木県さくら市鷲宿4530-1
事業内容 鋼管製造業
URL
https://www.daiwast.co.jp/

会社沿革

1932年 創始者中村留市が大阪市大正区に中村巻パイプ製造所を創業 溶接鋼管の製造販売を始める
1944年 同製造所を法人組織として大和鋼管工業(株)に改称
1973年 世界特許取得の溶融亜鉛メッキ鋼管連続自動製造法「ダイワZプロセス」1号ラインを堺工場に設置
「ポストジンク」の販売を開始する
1977年 本社を大阪市北区中之島に移転。
「ダイワZプロセス」2号ラインを堺工場に設置
1981年 (株)ユニティ設立
1987年 東日本の生産拠点として栃木県に関東工場完成
2003年 (株)ユニティがISO9001を取得
2004年 内外面溶融亜鉛メッキ鋼管「パーフェクトポストジンク」販売
スーパーライト700/STX700/STXR700 国土交通省
「新技術情報提供システム(NETIS)」登録
2006年 新JISマーク表示制度認証を取得
2007年 700N級構造用高張力炭素鋼鋼管 国土交通大臣指定建築材料として認定を取得
本社機能を東京本社へ集約(東京と大阪に東西営業本部を設置)
2008年 (株)ユニティをDSTIホールディングス(株)へ改称
パーフェクトポストジンク(財)土木研究センターから技術審査証明を取得
2011年 パーフェクトポストジンク 国土交通省
「新技術情報提供システム(NETIS)」登録
本社を栃木県さくら市に移転
東京セールスオフィスを東京都中央区に設置
2013年 大和鋼管工業(株)にDSTIホールディングス(株)を統合合併
鋼製電線管の製造販売を開始
2016年 本社工場に危険体感研修所を設置
2017年 STX友の会発足

公開日:2021/08/06

※本記事の内容および所属名称は2021年6月取材当時のものです。現在の情報とは異なる場合があります。