大和鋼管工業株式会社

世界の人口は80億に迫り、インターネットやAIの活用が飛躍的に進む中で、世の中はとても複雑になり、その変化は更に目まぐるしくなってきました。そんな環境の中で、我々一人ひとりがどう仕事にやりがいを見出し、いかに人生に生きがいを感じるのか、私はとても難しくなっている様に感じています。

だから世の中の為になるコトを自ら考え、グローカル(グローバル+ローカル)に仲間と共有し、なりたい自分になるために行動する。そんな取組を我々が毎日携わっている事業のなかで実現することで、世の中を昨日より少し安全/安心で、人々がより健康にハツラツと活躍できる場所にしていきたいと思います。

栃木で一見なんの変哲もないメッキ鋼管を造って日本全国に届けている会社では、真面目で仲間思いの仕事熱心な面々が、たぶん皆さんの想像以上に色々なことに取組んでいます。そんな我々をもっと知ってもらい、一緒に「世界中の人々がより安全/安心/健康にハツラツと活躍する未来」を創ってもらえれば幸いです。これからも大和鋼管をよろしくお願いいたします。

私が社長になった事業承継の経緯

2003年、31歳の時に私は大和鋼管の三代目の社長に就任しました。大学時代は卒業後にアメリカへの留学をする事だけを決め、４年生になっても就職活動はせずに、体育会のアメフトに明け暮れていました。関東選手権決勝で敗退したあと、初めて留学の目的に関して語学習得で行くのか経営学修士/MBAの取得に行くのかの相談を先代にしてみるとMBAを勧められたので、私は“実は父は家業を継いで欲しいと思っている”と解釈しました。

米国MBAの希望校に入るには当時は約2年の職歴が必要だった事に加え、なるべくユニークなキャリアが受験にも有利になると考え、その当時アメリカのアーカンソー州にあった関連会社で営業とITを学んだ後にボストンに移り、2年間のMBAのプログラムに参加しました。

当初はMBA取得後には家業に直接戻るつもりでいましたが、米国MBAの就職予備校さながらの様子に刺激を受け、私も在学中に半導体テスターメーカー日米両方の拠点でのインターンも経験しました。修士取得後は帰国し、ボストンに本社を置く企業戦略のコンサルティング会社に勤め、更に当時のベンチャーブームに刺激され、今は上場を果たしたIT企業でも働き約2年間を過ごしました。

そんな時にバブルの煽りを受けていた家業の経営状況が芳しくなく、私がMBA前に勤務していたアメリカの事業を売却することを父に相談され、賛成した上で自分も国内事業の再生･再建を手伝おうと思い家業へ戻ることにしました。

一方で36歳という年齢差/世代間格差や、そもそも目指す経営スタイルが全く異なったので、父子で同じ場所で仕事をすると仲を悪くすると思い、大阪と東京の本社二本社制にして程よい距離感を作りました。

また二代目社長であった父は34歳の時に祖父が病に倒れたことで1970年に34歳で社長に就いて苦労しましたので、恐らく“暫くは経営を伴走する形を作ってやりたい”という思いと、“自分よりも早く社長にする事で少しでも自信を付けさせよう”という思いが相まって、2003年に31歳で三代目の社長に就任する事になりました。そして2年後に二代目社長は大和鋼管の経営からは離れ、二本社体制も2007年に東京へ集約し、併せて事業承継も無事に終了しました。

危機が産んだスムーズな事業再生/事業承継

私が入社した翌年の2002年には米国事業の売却で得た資金を元に私自ら徹底的な事業再生を行いました。米国事業の売却に伴い採算性の悪かった米国への輸出事業から撤退する必要もあり、60歳以上のほぼ全員を含む従業員を約20％及び不稼働資産を徹底的に整理すると共に、売上及び費用の管理を毎日徹底的に行い収益性の改善を行う事で、再建への覚悟を全社で共有しました。社員一人ひとりの責任感の向上により事業再生と世代交代が同時に行えたことはとても効果的でしたし、その後10年続く事業再建の取組のベースとなりました。

一方で事業承継に関しても、外部から財務に明るい有能な人財を招き、経営の透明性を着実に改善しながら、大きな損益を計上するタイミングで実施することで、金融機関や取引先の理解を得て、比較的スムーズに実現できました。

それもこれも先代自身が手塩に掛けて育てた米国事業を売却する英断をしてくれたことがあっての事なので、その点では感謝しかありません。ただ欲を言えば親子の年齢がもう少し近く、もっと早くに父と私で経営面での危機感を共有し対応できていれば、更にマイナスを抑えて事業承継が実現したのではと思います。

共同経営をしている間の親子関係

私が社長になった時にも伴走はしてくれていましたが、親子間でマネジメントのやり方がほぼ正反対でもあり、また先代としては父親として息子を褒めたい反面、経営者として今までの経営手法を否定されることへの嫌悪感や、主導権を奪われることへの焦燥感を感じてジレンマに陥ることも多々あったと思います。私自身も父親として大切に思い尊敬したいとの感情を持っている反面、摩擦を避け事をスムーズに進めるために、敢えて先代に相談せずに自分で経営判断を行うこともありました。

事業再建から成長への取組

社長に就任しまずおこなったことは、取締役の半分は先代時代からの生え抜きの社員、もう半分は新たに私が外部から招いた人財にし、今までの会社のいい部分を残しつつ、意思決定の前に一人ひとりが自ら考え活発に意見を提示し具体的に行動することを重視しました。

ある程度再建に目処が付き始めた時点で、その後いかに事業を展開していくのかを深く検討し、結論として日本国内だけでは市場環境はどんどん縮小し合従連衡を行う以外では成長は厳しい一方で、長年積み上げた製造やマーケティングといった経営ノウハウを海外のパートナーと一緒に活用する海外展開は大いに成長を期待できると考えるようになりました。特に製造では現場/現実/現物での一挙手一投足を知り、それを再現可能なレベルにシステム化した上で海外展開に活かさなければ良い製品は生まれません。

そこで2011年に本社を栃木県さくら市に移転した上で私自身も住まいを移し、現場/現実/現物の肌感を身に着けた上で、2016年にはシンガポールに拠点を移して日本の操業を主体的にリード/マネージしつつ、積極的に国内の合従連衡の取組や海外での事業展開の開拓/開発を行う取組を続けています。