新時代のセキュリティをクリエイトする　世界のリーディングカンパニーへ

心理学者のA.H.マズロー（Abraham Harold Maslow：アメリカ合衆国の心理学者）は「安全・安心な暮らしの上に社会の形成、繁栄が成り立つ」と説いています。つまり「安全の確保」は人類にとって必要不可欠なものであり、幸せな人生、企業の繁栄、社会の繁栄にとってなくてはならない要素と言えるでしょう。

弊社は、1980年（昭和55年）に設立して以来、セキュリティサービスの提供を通じて企業・法人様に「安全」を提供して、一つひとつ「信頼」を積み重ね、現在は「栃木県を代表する警備会社の一社」となるまで成長・発展を遂げてまいりました。

新型コロナウイルスの感染拡大による生活様式の変化、まったなしの少子高齢化と人口減少、ＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）による様々なイノベーションなど、時代は息つくことなくスピーディに変化し続けております。

その様な中で企業・法人様における新たなリスク発生しているにも関わらず、安全対策は従来通りで見直されることがなく、十分なセキュリティ対策が行き届いていないのが現状です。

弊社は「心から安心できる世界を創造する」を理念とし、犯罪、災害、事故、テロ、感染症、サイバー犯罪など、私たちに起こりうる様々なリスクを予測し、お客様の「心からの安心」に向けて、その時代が必要としている最適なセキュリティをクリエイト・創造し、世界中の人々に提供することを目指してまいります。

今後とも皆さまの変わらぬご支援を宜しくお願い申し上げます。

株式会社カルテック
八下田達哉

先代が築き上げた交通・運輸事業から弊社の創業に至るまで

弊社創業は、戦後間もない1983年（昭和58年）まで遡ります。創業者は先代でもある父の八下田邦夫になります。先代は、戦時中に4人兄弟の次男として生まれました。そのような状況のなか、「豊かな暮らしを得たい」という強い想いに駆られ、先代と先代の長男とで1台のトラックを購入し、八下田商店（現八下田陸運）という名前で運送業を始めました。

運送業では営業ドライバーとして長年働き、営業という仕事柄、多くのお客様とのつながりがありました。当時、付き合いのあった工場担当者から「仕事を受けてくれるなら、ぜひ会社を立ち上げてほしい」と言われ、1980年（昭和55年）に八下田商店（現八下田陸運）から独立する形で弊社の前身である八下田梱包有限会社を創業しました。

夫婦で会社を興したため、創業当初は事務所もなく、自宅に事務机を置き業務を始めました。その時私はまだ10歳と幼く、自宅が事務所という環境も重なって家の中が慌ただしかったことを鮮明に覚えています。

会社の収益を安定させるために、先代は運輸業のノウハウを活かした仕事も請け負うため日々、営業もし続けていました。その成果が実ったのが、栃木県宇都宮市に設立された大手電子機器メーカー工場の送迎業務の受託でした。モノを運ぶのではなくヒトを運ぶ仕事をいただくことができ、運輸情報通信業の八下田梱包有限会社を立ち上げてからわずか3年後に交通・運輸業の株式会社キャリー交通を創業しました。株式会社キャリー交通の創業と同時に、事務所を栃木県宇都宮市の雀宮という地名へ移し、１棟のプレハブ小屋を借り、同一敷地内に2社を運営していきました。

創業時と運営会社も2つとなり、事業を継続させ会社を存続させることに苦労をしていた時期でもあり、物心がつくころには家業がある環境で育ちましたが学生の時に先代から跡継ぎ・事業承継のことを言われたことも無く、会社を手伝っていた母からも好きなように人生を選んでほしい、と言われておりそれだけ当時は必死な状況でもあり、承継を意識していなかったのかもしれません。

入社の経緯と家業への課題意識

学生時代は地元の栃木県で過ごしました。美術と車が好きだったため高校卒業後は、車のデザインを学ぶことができる東京都内にある専門学校へ進学しました。

しかし、家業のことが頭の片隅にあり将来に対する両親からの期待は異なっていたものの、好きなように人生を選ぶという選択肢に父の背中を意識することに気づき専門学校は、2年目で中退しました。ただ、家業に就くには相応な覚悟も必要であると想い、専門学校を中退した後は栃木県に戻り地元の自動車部品を取り扱う会社へ就職しました。働くことで社会人としての基礎や給与をいただくことの苦労を実体験を通じて学びました。様々な業種を経験してきたこともあり、1995年（平成7年）頃に先代である父から家業を手伝うように言われ入社しました。

キャリー交通のご縁で警備の仕事依頼をいただき、八下田梱包有限会社から現在の株式会社カルテックへ社名を変更し現在に至っております。

事業の拡大や新たな事業の委託など経営環境が目まぐるしく変化することに直面する中で、入社から営業部門にいたことで強い危機感を抱いておりました。それは、家業の事業が創業時から付き合いのある大手電機製品メーカーのみに売上が依存している環境にあったからです。新たな営業先や販路の開拓が進んでいないことも不安要素でしたが、世の中がパソコンを業務に使っていたころにアナログ処理のまま業務効率化が進められていなかったり依存となった原因も場当たり的な経営でもあったからです。今までは事業も順調であるように見えていた部分が、実際に入社して従事してみると事業体制や経営の判断ふくめ会社の課題が明確になりました。この課題意識を持つようになったことが事業を承継する覚悟となり、このままではダメだと感じ会社の将来のこと、会社を存続するために何をすべきかどんな意思決定をしなければいけないかを考えるようになりました。

事業承継後に痛感する組織体制や社員への教育不備が露呈

2008年（平成20年）にアメリカ合衆国で住宅市場の悪化による住宅ローン問題がきっかけとなって投資銀行であるリーマン・ブラザーズ・ホールディングスが経営破綻し世界経済が混乱の時代に突入しました。幸いにも、弊社はすぐに影響が出ることはありませんでしたが、同じような危機や外的要因など会社の難局に立ち向かっていきたいという強い意思がはたらき、2010年（平成22年）に先代へ進言する形で事業承継を進めて社長へ就任することとなりました。就任直後、弊社の主力事業で1社依存していた警備・清掃業務がリーマンショックの煽り受ける形で受託契約の解約の話が突如発生し、経営者としての意思決定を強いられました。

主力事業の大口取引先の解約で弊社は、借金もなく経営していたこともあり企業倒産をすることは免れました。ただ、会社の規模は縮小することを余儀なくされ、従業員60人を雇用しておりましたが8割以上の約50人の退職を決断しなければなりませんでした。会社へ残っていただいた10名の社員で今までの事業を引き継ぎ業務を遂行することになりました。一気に人が減ってしまったことで役割を分担するより各人で率先して動くようにもなりましたが、警備員として必要な教育が行き届いていないことが分かりました。すなわち、お客様に質の高い安全安心を提供できるような状態ではありませんでした。それが、当時の弊社の実態でした。

課題は特定できていましたが、抜本的な打ち手を見いだせず、経営者として何から始めればいいのか悩む日々が続きました。問題解決や組織開発のフレームワークといった解決策もビジネス書からの知識としてはある程度ありましたが、いざ実践で活用することや経営者としての将来を見据えた意思決定を経験することなく大きな課題に直面してしまったこともあり踏み出す勇気や自身で社内へリーダーシップをもって発信していく自信がなかったのが当時の心境です。

会社経営は待った無しでもありましたので手始めにと、松下幸之助（パナソニック（旧社名：松下電器産業）の創業者）の『実践経営哲学』をもとに、著者が60年の事業体験を通じて培い、実践してきた経営についての基本の考え方、経営理念、経営哲学を自社に置き換えたり様々な試行錯誤をする中で経営理念の確立に注力していきました。しかし、言葉だけをいくら作っても、行動が伴わなければ意味がないことに気づき、もっと実践的に経営を学ぶ必要性を感じていました。そこで、実際に経営を行っている生の声を聴きたいと強く思うようになり、宇都宮市倫理法人会へ入会しました。実りは多く、さまざまな経営者の話を聞く中で、基礎的な部分を吸収することができいくつもの視点から経営を学びなおさなければならないことに気づきました。

その後、社員教育で有名な日本創造協会研究所（日創研）に入会し、経営者向けの研修を受講しました。はじめに受けたのは、自己認識・気づきの研修でした。この研修が、私の経営者としての考え方を大きく変えるきっかけとなりました。研修では、初めに参加者の中からリーダーを選びます。この時に、自分に自信をつけようと勇気を出して立候補したところ、なんと賛成してくれる方が非常に多く、参加者230名の総リーダーになることができました。この経験から、自分はリーダーとして周りから認められる役割なのだと自覚をするようになり、自信へと変わっていきました。その後も、ほかの研修でもリーダーを担当し、チームで目標を立てて達成を分かち合い、自信をもって物事に臨むこと真摯な姿勢でいることが周りからの信頼やサポートもいただけることと分かり、この2つの学びを得たことが最大の転機でもありました。

社員がいてこその会社であり、継続した人財教育が会社の大きな財産

この素晴らしい実体験を社内へどのようにインプットしようかと思いましたが、シンプルに経営者として「社員のために」と伝えることから始めていきました。大口の契約解除もあって多くの従業員が弊社を去ることとなり、このことが二度と起きないように経営課題へ真摯に取り組み、強固な組織を築けるように人財育成に重きを置くようになりました。このころから社員への想いが自然に言葉として表現できるようになり、セミナーや法人会でインプットしてきた貴重な話を繰り返し繰り返しアウトプットし続けることをおこないました。突如、経営者の変容を目の当たりにした当時の社員の方々は、今日まで必死になって変化についてきてくれたことに感謝しております。

学びを通して、社員教育の重要性も感じました。そこで、自分が学んだことをアウトプットし、社内に定着させるため、繰り返し社員教育を行っていきました。幸いにも、警備業務には社員教育をすることが法律で定められています。その機会を使い、繰り返し私が自ら理念や考え方の教育を行っていきました。

また、社員一人一人の個性を知るため、診断ツールを用いたり同じ釜の飯を食う同志一人一人を理解することに時間を費やしてでも対話することを徹底しました。ただ、こちらからの押し付け、押し売りにならないように、定期的な面談みたいな形式ではなく常に社員が楽しく働けているかを観察しながら、声掛けをして悩みやお困りごとを時間の限り聞くようにしています。今でも、こちらから積極的に声掛けしているので対等に会話できるような空気作りは今後も模索しながら続けていきます。ただこのことで、一人一人のバックグラウンドを知ることができたので、業務に課しては本人の適正に合わせ相談を受けることはできました。この行動を続けたおかげで、社員の方からも、「いつも離れた現場で働いているけど、社長はいつも近いところにいるように感じる」といっていただけたのは、大きな成果でもあり、社員との信頼関係が生まれたことを実感できた瞬間でもありました。

地道な社内改革を続けたことで、社員は非常に自主性を持つようになり自発的な発言も増えてきました。浸透が足りないところは社員教育で補い、行動に反映できていない部分は厳しく指導する一方でフィードバックを返してもらい改善点や対策を一緒に考えられるようになりました。

社員を会社の財産だと考え、積極的にコミュニケーションや教育を行う姿勢は、今でも弊社の軸となる取り組みです。社内教育が変わり、社員の行動が変わったことで、お客様からの反応も変化しました。実際に、「県内ではカルテックが一番です」とうれしいお言葉をいただけるほどになりました。