サンリキュールGrp　SUNLIQUOR Inc.

初就職先での苦労と経験が経営者としての基礎に

サンリキュールの7代目社長でグループ代表でもある私は、宮崎県の普通のサラリーマンの家庭で生まれ育ちました。学生のときには、自分の力で何かに挑戦していきたいという気持ちが既にあったのを覚えてます。
社会人になり初めて就職したノンバンクの金融業では、アメリカの経済誌『Forbes』の日本長者番付でトップ10入りした実力ある社長のもとで7年間働き、営業から債権回収まで、資金調達以外のすべてを叩き込まれました。

苦労も数えきれないほどありましたが、有能な社長から実践をもって教わった経営学と、目標達成に向けて粘り強く取り組む実行力が、現在の私の基礎になっていると感じています。
30歳のときには、商社や投資会社などからご指名をいただき、配属先の業務や経営の効率化により確実に実績を上げていったことで、多くの企業から改善に協力してほしいとの声がかかるようになっていきました。

7社ほど渡り歩くうちに自信がつき、いつかオーナーシップを発揮できる環境を自らの力でつくり上げていきたいという気持ちが芽生えていきました。

変革期にあった光通信グループの改善に注力

2008年には、IT情報通信業大手の株式会社光通信から「グループ会社の社長になってほしい」との声がかかり、入社しました。光通信への入社の決め手となったのは、情報通信業で一時代を築き、かつて34歳の最年少で東証一部上場を果たした重田会長に、経営哲学を学びたいという気持ちがあったからです。
光通信に入社後は、配属された現場で業績向上に努めました。

入社から1年半後には、現場でのパフォーマンスや実績が認められたようで、当時2代目を務めていた玉村社長から、グループ企業の再生に着手してほしいとの話をいただきました。
当時の光通信グループは、全体では1千社ものグループ会社を保有していました。玉村社長からは、候補となる希望先として10数社が示され、私はその中で最も業績が低迷していた山形のサンリキュールを選びました。
そのほかの会社は、ほとんどが東京にある規模の大きな会社であり、1社を改善すればグループの業績が各段に伸びたかもしれませんが、私自身には、顔が見え声の届く距離感でオーナーシップある再生にあたりたいという思いが根底にありました。

経営難のサンリキュールを効率化により1年間で再生

サンリキュールは、山形県酒田市で2004年にコールセンターとして数名でスタートし、私が7代目社長なった2010年には、社員スタッフ100名ほどにまで規模が拡大していました。しかし、私の着任時はすでに現金が残り3カ月分しかなく、社員スタッフは自社が経営難に陥っていることを全く知らずにいました。
そのため、まずは現状を全社員に伝えることで気持ちを引き締めてもらい、経営と業務効率化に向けて建設的に計画を進めていきました。
経営状態はとても厳しく、一部の社員スタッフを解雇せざるを得ないほど深刻でしたが、残ってくれた社員スタッフの頑張りによって目に見えて改善され、1年経つころには、優秀なコールセンターとして表彰されるまでに生まれ変わりました。

また、本社のある酒田市内には、株主となっている会社が7社あり、着任当初は経営難への批判や責任追及の声が多く上がっていましたが、株主への月次報告を欠かさず行い、業績が毎月確実に改善されたことで、1年間で株主からの信頼を取り戻し、期待を寄せていただけるまでになっていきました。

光通信グループからMBOにより新体制へ

ところが、業績がようやく回復した翌年の2011年には東日本大震災が起こり、当時携わっていたNTT事業が半年間休止となってしまったため、一時期は再び苦しい状況となりました。幸い、1年の間に蓄えられた内部留保により何とか生き残ることができましたが、リスク対策の必要性を改めて実感しました。
再編と内部成長に集中したことで、回復後は飛躍的に業績を伸ばせるようになっていきました。

そのため光通信側から「戻ってきてほしい」との声がかかり、サンリキュールは2013年に再び光通信の連結子会社に戻り、私自身も光通信側の役員となって、2013～2015年の間は東北エリア3カ所に支社支店を開設し、光通信の資本のもとで事業規模を拡大していきました。
そして2015年には、MBOによって私自身の手で経営権を再び取得し、4億円もの返済金を背負って中小企業としての再スタートを切りました。親会社から離れたことで、キャッシュフローや堅実なPLを整える必要があり、経営者としての実力や経験が試される時期でした。

震災を機に、3つの基軸を定め事業承継M&Aに動き出す

また、震災の2011年には、環境変化に対応できる柔軟性や事業の柱づくり、グループでのシナジー創出が必要だと痛感し、事業承継M&Aに向けて動き出しました。
事業再生は、企業を渡り歩いていた頃から得意な方だったので、どのような業種業態、地域の企業でも受け入れて改善できるという自負はありましたが、より確実に成長に導いていける会社に巡り合えるように、基軸を3つに絞って探すことにしました。

1つ目は、営業利益率20％前後の会社であることです。中小企業は節税をしているところが多いのが実情ですが、精査すると利益率の高いケースもあるため、我々の判断でピックアップしていきました。
2つ目は、本来の企業価値に対して株価が低い、割安株です。我々が引き継いだ後も成長していけるような、伸びしろをチェックしました。
そして3つ目は、事業意義の有無です。経営には好不調の波がありますが、それでも需要があり市場価値の高い事業領域を、自問自答により追求していきました。

M&Aの情報収集先としては、当時は大手M&A仲介会社しか窓口がなかったので、全国規模の仲介会社とアドバイザリー契約を締結し、情報を収集できるようにしました。また、メガバンクや地方銀行にも案件を挙げてもらえるよう依頼し、定期的なミーティングを行うようにました。

しかし、地方でのスモールM&Aがまだ浸透しきっていない時期だったからか、条件に合う案件はなかなか見つからず、サンリキュールを再生し成長させながら、7年ほどの間、相手先を探し続けました。

M&Aにより人材派遣、ペット事業など多彩な企業がグループイン

2018年には1社目となる人材派遣業の株式会社スタンスイノベーションを引き継ぎました。現代表やスタッフの努力が実を結び、当初300万円だった利益を、1年間で12倍の3千6百万まで伸ばすことができました。
2022年に引き継いだ、2社目の株式会社瀬戸商事は、約60年にわたりペット事業を運営してきた老舗企業で、当グループが提示する条件に合致した優良企業でした。

ペット事業は初めてだったので、瀬戸商事を引き継いでからは1日も休まず事業理解に努めました。学ぶうちに、経営のコツを掴めるようになっていき、短期で投資回収し、今では東北エリアにおいて業界トップクラスとのお声をいただけるようになってきました。

引き継いだすべての企業の価値向上を実現する羽田社長の決意

2026年現在、グループ内のBtoB取引を行う会社は4社あり、クロスセル、アップセルでの戦略により、顧客の多様なニーズに対応し最適なタイミングで提案できるように努めています。国内での人手不足は今後も続くので、人材紹介や採用を行うスタンスイノベーションが、グループ内シナジー創出のキーになると考えています。
サンリキュール本社の方は、MBO後から現在まで私自身が筆頭株主となっています。株主はほかに光通信が30％を保有し、地元の優良企業にも3社ほど入ってもらっています。

震災時の再生以降は業績がとても順調に推移しており、M&Aにより引き継いだ7社すべての企業も、企業価値が上がり続けているので、非常に利回りの良いグループになっていると感じています。
また各社の格付け順位も上がり続けており、人材派遣業のスタンスイノベーションは東京商工リサーチの企業信用調査にて、業歴の浅い中小企業ではありますが、優良企業としての評価をいただくまでに成長してきました。

格付け順位を重視しているのは、企業価値を磨き上げて信用や信頼性を得られるようになることで、レバレッジを効かせ、より大きなビジネスにつなげられるからです。利益が出たら全てのステークホルダーに適切に配分し、新たな投資にも役立てられます。
グループインしたすべての会社を絶対に成功させると決意してからは、私自身は報酬はもらわず、経費も使わず、企業価値を上げることに集中し、休まず働き続けて5年目に入りました。誰もが納得できる順位にまで企業を育て上げることが、私の責任でありプライドです。

AIと社員教育が当面の課題

自社課題としては、AIへの対応です。AIは日々進捗し続けているので、アップデートや展開が速く、注視しておかないとあっという間に置いて行かれてしまいます。今後は必要不可欠になるので、全社員がAIに慣れるように1年ほど前からAIツールを導入していますが、それでも6割ほどの社員がタッチできていません。社員の苦手意識を払しょくし、ツールとして活用できるようにしていく方法を模索しているところです。

また、社員教育も常に向き合い続けなければならない課題です。私自身は京セラ創業者の稲盛和夫氏の盛和塾に10年間在籍し、サンリキュールでも10年ほど前から稲盛氏の思想や哲学を通じた理念の浸透を階層ごとに行っていますが、まだまだ答えが出ていないのが実情です。そのため、1年前からはアライアンスパートナーと一緒に、5つのセグメントに分けて毎月勉強会を実施しています。出席率はまだ低いので、継続により関心をもってもらえるようにしていきたいと思っています。

経験と実績、使命感をもち東北エリアの事業承継問題に着手

これまでの債務超過の会社を健全化できた経験と実績を活かし、今後は、地域の課題となっている事業承継問題に使命感をもって取り組み、解決に導いていきたいと思っています。これまでグループインした企業を売りに出したことは今まで一度もありません。今後も引き継いだ企業とともに、グループとして長期的な成長を続けていきたいと思っています。

将来的に、何かに特化する可能性もありますが、現時点では特化している業種がないので、伊藤忠商事や丸紅、三菱などのような商社や財閥を目指したいところです。特に東北エリアは、高齢の経営者の方が多い分、歴史の長い優良会社も多く、当グループに加わっていただきたいと思っています。そしてもし優良な企業に出会えたら、業種に特化しリソースを共有しながら、企業群を右肩上がりにしていきたい考えです。

M&Aでは事業意義とBSの堅実性を重視

M&Aを検討する際には、前述した3つの基軸をチェックしています。BSの純現金資産の比率が高く、サブスクリプションにあたる事業を保有している場合も、プラス要素として重視しています。ただ、BSの中で、設備費が高額な場合や、不動産保有があまりに多い場合、またイメージがつきにくい業種などのスピーディーな判断がしづらい案件は、引継ぎの対象からは外れるかもしれません。

BSは、経営者の考え方や人柄、歴史がわかり、真面目で勤勉な人や、自分寄りの経営をしている人、経営者の性格までわかってしまいます。経営者が自己中心的では社員の方が幸せになれないので、私としては真面目で勤勉な人と協力し合いたいと思っています。
業種業態へのこだわりはあまりありませんが、ニッチな市場や業種には関心があり、GMOインターネットの熊谷社長が大切にしているような、インフラ系事業やサブスクリプションにも興味があります。

中小規模の企業再生は、先行投資型で気力体力も必要になるので、できれば会社や事業が健全なうちに引き継ぎたいというのが本音です。IPOは目指していないので、その代わりに事業意義があるかを重視したいと思っています。

東北エリアの事業承継により利益の好循環を目指す

短期ミッションは、3カ年計画に掲げるように、経常利益8億円、サブスクリプションによるストック利益11億円としています。企業目標としては、中小企業として日本経済に貢献し、利益分配と納税により、利益がすべてのステークホルダーに適切に還元されるように、まずは着実に利益を築いていくことが今は大事だと考えています。

当グループでは、M&Aの場合も、社員を採用する場合も、目指している方向や考えが合うかを大事にしています。コーポレートサイトの代表挨拶では、この考えをワンピースイズムや同志的結合イズムと表現していますが、資本や立場の上下ではなく、お互いに高い目標をもち切磋琢磨できる方や企業と一緒になりたいと思っています。
地方には、エグジットを検討している優良企業が潜在的に多くあると感じています。黒字廃業してしまう前にキャッチアップし、好循環につなげられるグループになりたい考えです。