株式会社長谷川萬治商店

100年の歴史とともに育まれた、木への愛情とこだわり

弊社・長谷川萬治商店は、1922年に創業者の長谷川萬治が東京・木場で始めた木材問屋をルーツにしています。現在は、グループ会社を含めて「木材販売事業」「木材加工事業」「建築事業」「木製品販売事業」の4つの分野において木材に携る事業展開を行っています。
100周年を迎えるにあたり、2018年にロゴをリニューアルし、「木を守る。木を生かす。」という弊社のミッションを加えました。
「伐る・使う・植林する」というサイクルで繋いできた循環型資源である木材を、広く大きな視点でとらえ適正に活用していくという思いを込めています。そして、持続可能な社会を構築し、自然と共存しながら新たな次元で木材の活用を開拓していくことが弊社のミッションです。
こうした考えは、弊社が創業時から脈々と受け継いできたものです。その中には、「秀木は秀気を含む。」という創業者の言葉があります。数多くある木々の中から、「秀気」すなわち優れた性質を持つ、一本の「秀木」を的確に見抜く観察眼や洞察力の大切さを示しています。
創業以来、私たちは「秀気」を見極める力で礎を作り、時代のニーズに即応しながら事業を拡げてきました。さらに木材を扱うプロフェッショナル集団として、住まいづくりの原点である木材・木質建材の流通・加工、そして木のぬくもりあふれた住まいと空間づくりなど、お客様への新たな価値提供を目指しています。

木の恵みを生かした4つの事業展開のあゆみ

創業から間もない1920年代は、造船、車両、楽器、家具など、広葉樹の用途開発を行っていました。1960年代以降からは南洋材の輸入販売を開始し、枠組壁工法がオープン化された1974年以降は、北欧材やツーバイフォー資材が主力商品へと変遷していきました。現在ではヨーロッパ材の輸入と並び、スギ・ヒノキを中心とした国内材の販売・普及に努めています。
1979年にはグループ会社を設立し、住宅分野への進出を果たしました。現在では需要の多様化や変化に対応して都内の輸入住宅から別荘建築、非住宅木造、中大規模木造の建設を手掛けています。
プレカットといわれる木材加工へ事業領域を拡大した背景には、施工現場からの工期圧縮などのニーズがあります。特に昨今では手刻みができる大工技能者が減少しており、現場での建て方作業を軽減するため、柱や梁の継手や仕口等を工場で機械加工したプレカット材が求められるようになっています。2021年には群馬県館林市にあるプレカット工場に、CLTなど大型の木質構造材が加工できる特殊大型木材加工機を導入し、住宅から中大規木造建築用の建築用材の加工もはじめました。
また、各種木製品の販売に加え、インテリアやエクステリアにも国内産地と連携した木質化を普及したいと考え、内装・外装の木質化事業もスタートさせています。オフィスや幼保施設などの木質化によるリニューアルに対応して、木の恵みを生かしたサービスの展開も行っているところです。

ミッションを体現する商品「DLT」がグッドデザイン賞受賞

近年で「木を守る。木を生かす。」のミッションを最も体現できているのは、「DLT」(Dowel Laminated Timber)の開発になります。DLTとは長さや太さを揃えた複数の木材に長い木ダボを差し込んで1つの建築素材にしたものです。節があって使い難い木材を建築用途に再生するDLTは、限られた国内の森林資源の有効活用につながります。
私がDLTと出会ったのは欧州に赴いた2016年5月のことです。スイスで建築を学んだ網野禎昭先生(現 法政大学デザイン工学部建築学科教授)に、意匠性の高いDLT建築を実際に見せていただき、国内導入に取り組む意義を感じたからです。
社内での独自開発の成果として多彩な断面形状の加工に成功し、屋根パネル、壁パネル、天井パネル、意匠用ボードなどの用途で商品展開を開始しました。こうした特徴が評価され、2020年にはグッドデザイン賞を受賞しました。循環型社会の実現を目指す私たちにとって、この商品が評価いただけたことは大変喜ばしいことです。

生産革新活動で目に見える改善効果

私は慶應義塾大学大学院理工学研究科を修了し、2001年ソニーに入社しました。そこで学んだ「生産革新活動」が今の仕事の基盤になっています。「生産革新活動」とは、製造現場における生産性向上、品質管理・向上、在庫削減、不良品撲滅などの効果を得るための活動です。その中で弊社の経営に取り入れた中で最も改善効果が大きかったのが「セル生産方式」の導入です。これは、従来型のベルトコンベアーを使った大量生産方式でなく、少人数で小ロットを生産するラインを「セル」とし、多セルで多品種を生産する方式です。セル生産方式導入により、作業車一人一人が品質、コスト、納期に責任を持つようになり、館林事業所のツーバイフォー用壁パネル組立工程では１名あたりの生産性が2.5倍になり、改善で生み出された余剰人員の「活人」、余剰スペースの「活スペース」が実現出来ました。多様化が求められる時代においてセル生産のコンセプトは経営全体に応用できるものでありセル生産の概念を経営の隅々にまで活かしています。また、「生産革新活動」を社内に定着させるために、私自身が旗振り役となり、10年以上前から整理と整頓を重視した「2S」活動を導入し、パトロールを続けてきました。月に1度工場を巡回し、材料や工具が散らかっているなど、気になった箇所の写真を撮り、フォーマットに添付して改善が必要な現場に提出します。パトロールを始めた頃は1回で50枚撮影したこともありましたし、毎月改善を重ねている現在も20～30枚程度は改善箇所を撮ります。受け取った現場は後日、改善報告を行って、私も誠意をもって評価しています。当初は毎月現場を隅々まで回って写真を撮っていたので、社員から不思議がられていましたが、今では改善効果が目に見えてきたので誰も不思議がりません。

「変化を楽しむ」DNAは組織文化として浸透

入社してすぐに私が新しい取り組みである「生産革新活動」を実行できたのも、「変化を楽しめ」という弊社が100年に渡って受け継いできたDNAがあったからです。恐れることなく果敢に挑戦するという姿勢は先代である父にも共通しており、私の挑戦を温かく見守ってくれていたのだと思います。
このDNAは創業家・経営者に限らず社員にも浸透しています。とりわけ「長谷萬スピリット」と名付けている「木を見ること、同時に森を見ること」「秀木は秀気を含む」という2つの言葉については、これからも受け継いでいきたいと考えています。さらにこの言葉だけだと解釈が変わってくるので、「品質重視」「顧客志向」「常に革新」という行動指針に置き換えて社員に伝えています。私が出席する会議でもこれらは伝えていますし、「長谷萬ニュース」という社内報でも様々な取り組みと絡めて紹介することで社員に気づきを与えたいと考えています。トップダウンで考え方を押し付けるというよりも、「一人ひとりが考える」という組織文化を大切にしています。その結果が着実に出ているのは改善からスタートする創意工夫です。
先ほどの社長が旗振りをする「2S」パトロールとは反対に、工場からも毎月改善箇所を見つけて翌月に改善報告をする取り組みも実施しています。それは「改善会」と呼ぶ会議体なのですが、工場だけではなく総務も営業も全部署で同様の改善活動を行っています。会社からやらされているという意識だとモチベーションは向上しないので、社員の個性やアイデアを尊重し、例え小さなイノベーションでも自分で考え、実践し、成功体験してもらうことを大切にしています。

産業構造の大きな変化を改善力で乗り切る

建築・木材販売業に限った話ではありませんが、後継者不在による事業承継問題も建築・木材販売業に限らず社会が抱える問題です。弊社は東京以外の営業所として仙台支店があります。実はこの支店は、昔からお付き合いがあった材木問屋の仙台支店を2001年に引継いだことで生まれました。支店といっても、運営は支店の社員が主体的に行っています。
私は、本社と同様に開催する月1度の改善会でアドバイスはしますが、経営者として関与するのはその程度です。「改善会」を続けるうちに支店単体で赤字だった経営が、今では継続的に利益を生むようになりました。
仙台支店のように私たちと一緒になって成長できそうな企業とは、今後も経営統合を進めていきたいと考えています。希望は木材に係わる建築業や製造業、工務店など相乗効果が期待できる業種です。
また、過去に木材とは直接関係のない企業も、地域で欠かせない産業だったことから買い受けたことがあります。さらに事業継承だけでなく、アライアンスや提携という形でもお互いを見つめ合いながら最適な価値創造を図れればと考えているところです。