株式会社板通

明治期の染料商「えのぐ屋」から出発

創業134年目を迎える弊社は、1889年（明治22年）に高祖父である板橋半次郎が創業し、絹織物の染料を販売する「えのぐ屋」（当時の社名）が原点となっています。創業の地である栃木県足利市は古くから織物業が盛んであり、明治初期には国内での生糸の増産や輸出に伴い絹織物の市場が拡大し、国策により繊維業が基幹産業となったことで、さらに急成長を遂げました。

日本における繊維業の成長と創業の時期が重なることから、初代も「繊維業の周辺事業なら地域に根づき発展していける」と考えたのかもしれません。その後、1930年代の世界恐慌に伴い国内の繊維業が衰退し始めたため、二代目の板橋栄三郎の代に取扱商品を繊維用染料から工業系塗料や機材等に変更します。1941年（昭和16年）には、第二次世界大戦の勃発により中島飛行機製作所（株式会社SUBARUの源流となる航空機メーカー）の協力工場から指定を受け、工具や工業材料類の調達・納入を幅広く請け負うなど、外的変化に対応しながら事業変革を行っていきました。

1948年（昭和23年）には「株式会社板橋商店」に組織変更にするとともに、工業系製品のほか表面処理の際に使用する工業薬品の取扱いをさらに拡大させ、1967年（昭和42年）には、表面処理の事業を充実させるため、めっき工業向けの資材販売に着手するなど、顧客ニーズを読み取りながら事業領域を拡大させていきました。

会社組織化に込めた地域に根差した企業としての志

一連の変遷の中で最も大きな変化は、1973年（昭和48年）に三代目社長として就任した父、板橋敏雄による会社組織化です。弊社は長い歴史の中で、国内産業の盛衰や戦争、災害等により、取り扱う商材や事業を変えざるを得なかったという経緯があります。三代目は、外的変化に耐え得る盤石な会社組織を作りたいと考え、それまで個人商店的な形態で続いてきた社内の変革を図っていきました。また、「株式会社板橋商店」から「板橋通商株式会社」に社名を変更し、表面処理専門の「商社」としての立ち位置を確立していきました。

当時は社員数も会社規模も小規模であり、組織化をせずとも事業は成り立ったかもしれませんが、三代目には「一度行ったサービスを次の代に継続し、10年後、20年後も永続的にお客様が困らないようにするのが、企業としての責任である。まして地域に根差した企業であればその責任は重く、組織化は不可欠だ」という揺るぎない志があったようです。

三代目の入社から社長就任にかけては、二代目であり祖父の栄三郎が経営に携わっていました。二代目と三代目は考え方が大きく異なっており、年中喧嘩をしていたように感じます。ある時、三代目はまだ珍しかった電算機（当時のコンピューターの呼び方。電子計算機の略）を導入して、日々の売上を全社員で見られるようにしようと考えました。当時としては非常に先進的な考え方ではありましたが、当時とても高額だった電算機を売上10億円に満たないような企業が導入し、社内で売上や業績を開示するのは異例のことであり、二代目は「何を考えているんだ」と猛反発しました。当時幼かった私は、その二代目と三代目とのやりとりや、反対を押し切って電算機を導入した際のことを覚えています。電算機は紙のテープに自動パンチ機で穴を開け、計算処理するのが当時の最新式で、子ども心に三代目の独創性と推進力を感じました。三代目を含め、戦後の復興と成長を支えた時代の方は皆、そういった高い志力（こころざしりょく）を持っていたように思います。今、私も経営者の責務を全うしようと努めてはいますが、三代目には今でも敵わないと思っています。

父の仕事を間近で見て学んだ「継ぐことの意味」

私が物心ついた時には父が三代目となっており、「板通」と我が家の日常生活がひと続きになっているような状態でした。三代目の仕事を間近で見てきたからか、小さい頃から「会社を継ぐ」というよりも「事業を継続させる」「事業に新しいものを加えていく」という意識が強かったと思います。小学6年生の時に書いた自分の将来の夢は「社長」でした。家業を継ぐことは特殊なように見えますが、どんな人もそれぞれの環境の中で自然と導かれるものがあり、私にとってそれが家業である「板通」だったのだと思います。

それでも実際には継ぐまでには紆余曲折ありました。足利市内の高校を卒業した私は、父と叔父が所属していたロータリークラブの青少年交換プログラム制度を活用して、オーストラリアの人口100万人ほどの地方にある高校に1年間留学しています。当時の日本はバブルにより史上最高の好景気でした。しかし、経済的には大きな違いがなかったはずのオーストラリアは、生活に余裕があり居心地がよく、物理的な豊かさとはまた違った豊かさを感じました。そこから「本当の豊かさとは何だろう」「日本の社会も心持ちを変えればもっと豊かになれるのでは」と考えるきっかけになりました。そうした問いかけは、経営者になった今もよく考えます。

家業を継ぐことを具体的に考えるようになったのは大学卒業後になります。修行をするため、家業の関連業種である工業薬品の販売等を行う中堅会社に入社し、半導体や液晶を扱う事業に携わります。しかし、入社から2、3年経った頃に突然、畑違いの水産物の輸入などを行う「海外事業部」に転属となります。当初は戸惑いもありましたが、実際に仕事をはじめると、韓国やシンガポール、メキシコからイカやタコ等の商材を集め、輸入枠を調整しながら国内の流通ルートに流していく仕事は、貿易事業のダイナミズムが感じられ、非常に面白くやりがいを感じました。小さな部署で、雑務を含め、あらゆることを自分自身で進める必要がありましたが、創業経営者が味わうであろう苦労の一端を経験することができたのかなと、経営者になった今は思えます。

また、修行期間と位置付けたこの頃に、留学やビジネスを通じて海外との接点を得たことで、企業活動の先には地域や国があり、それらを「豊か」にしていくためには、地域で育まれた企業が自ら発展していく必要があると考えるようになりました。

「商社」としての家業を意識、貿易事業の経験を活かす

修行期間を経て家業の「板通」に戻ったのは1991年（平成3年）、31歳の頃になります。配属先は、宇都宮支店でした。後継者候補として戻ることに関しては、多少の緊張はあったものの、さほどプレッシャーは感じませんでした。「板通」は幼少期から馴染み深い場所であり、社員の中には子どもの頃によく遊んでもらっていた人もいて、さらには家業を支えてきた三代目や叔父、一緒に働いてくれる会社の仲間がいたので、安心して会社に戻ることができました。

単独で創業した場合は自分一人で全部抱えなければいけない時期がありますが、私の場合は同族経営の会社で、さらに父である三代目が組織づくりをした後の入社だったこともあり、後継者としては大変恵まれた環境だったと思います。

入社から1年ほどはトラックでの配送業務に就きました。サービス提供の先端にいる社員の苦労を身をもって知るとともに、お客様からの「頑張ったな」という労いや感謝の言葉から、社員の手を通じて弊社の商品が世の中に受け入れられていることを実感できました。

弊社はメーカーとユーザーの橋渡しをする「購買代理店」であり、BtoB（企業間取引）を主としています。また主商材である塗料は、いわゆる半製品できちんと塗装条件を整えて初めて塗膜という商品になります。したがって我々商社はお客様にとって最適な環境を提案していくという専門知識を得なくてはなりません。創造的流通を掲げる当社の創造的な部分の一つがまさにその提案なのです。現場仕事は肉体的には大変でしたが、弊社のビジネスにおける本質的な意味合いを理解し、会社の全体像を知る機会になりました。

その後、社内業務をこなしながら経営を引き継ぐ準備を少しずつ進めていくうちに、お客様が海外展開を始めたことを契機に、弊社も貿易事業を始めてみたいと思うようになりました。社長に就任した翌年の2005年（平成17年）にはフィリピンにマニラオフィスを開設し、新たに輸出入業務を開始します。現在では、フィリピンだけでなく、タイ、インドネシア、ベトナム、中国にまで拠点が増え、表面処理薬品や装置、化学品などの販売を軸にした貿易事業を展開できるまでになりました。

修行していた当時は、貿易事業が家業に役立つとは思っていませんでしたが、今振り返ると「計画的偶発性理論」（心理学者ジョン・D・クランボルツによるキャリア形成理論）のように、偶然の連続の中で自分のキャリアや人生が形成されてきたのだと感じています。一見意味がなさそうなことでも、前向きな気持ちで精一杯向き合っていけば成功の足掛かりになり、失敗した場合の教訓にもなるだろうと考えています。

時代と環境と共に進化・拡大してきた事業展開の歩み

弊社の歴史を事業という切り口で見ていくと、繊維に使う染料を販売するところからスタートし、工業用製品向けの塗料を扱うようになり、さらには建築用塗料も扱いはじめ、そこから塗料は表面処理の一つという解釈から、めっきにも展開していきました。また、塗料は「半製品」だという話をしましたが、塗料の販売だけでなく、塗装自体を弊社で行ったり、製品加工までも視野に入れたビジネス展開もするようになっています。

近年では、各得意先の技術と弊社の専門知識をかけ合わせ、付加価値を生み出すような体制づくりに取り組んでいます。例えば、部品加工の請け負い部門として「製品加工事業部」を新設し、自動車や家電、建材などの製造業者から部品製造を受託して、得意先の成型会社で成型してもらったものを、自社で組み立て、関連会社で塗装を施し、品質と納期を保障して納品するというサービスの提供ができるようになりました。オールインワンで受注できる体制が作れたことで、弊社に任せてくれるお客様が増え、さらに自社だけでは対応できなった案件、お付き合いがなかった業界に市場が広がり、飛躍的に業績が伸びました。

また、市場を広げるという部分では、弊社で取り扱う洗浄剤やアルコール類などの商材を、食品業界に提案していったところ、大手のビール工場のほか、ハム・ソーセージ工場や豆富・納豆工場などにも広がり、事業の柱を増やすことができています。今後もさらにサービスの専門性を深めるために、塗装関連会社を設けるなど、新たな事業創出のための種まきを続けています。

今に引き継がれる普遍の価値基準

弊社の4つの「価値基準」は、二代目である祖父が板橋商店を経営していた明治時代に作られました。この「価値基準」のうち「二大誓願」は、日本の社会教育の形成と発展に尽力した蓮沼門三という道徳家が作ったものを元にしており、この「二大誓願」は足利にあった繊維工場で女工さんによって唱和されていました。内容は「汗を流し働きましょう」「全ての人とよく話し合い喧嘩をしないように」という非常にシンプルなもので、祖父はこれを板橋商店流、板通流にアレンジして理念に落とし込み、直筆で書いたものを社内に掲示していました。以来、朝礼でこの「二大誓願」を唱和することが慣習となり、時代を経て様々なメッセージが加わり、変化していく中でも変わらず引き継がれてきました。入社当初は古めかしい全体主義のように感じていましたが、自分自身、社員とともに懸命に働き、毎朝唱和するうちに「どんな時代にも必要なこと」だと実感できるようになりました。

2番目の価値基準である近江商人の「三方良し」という考えは、板通流の解釈で「我によし、相手によし、世間によし」となっています。「我」は経営者・従業員・グループ会社、「相手」は得意先・仕入れ先で、「世間」は地域社会・業界団体・関係官庁を指しています。

3番目は、松尾芭蕉の「不易流行」という言葉です。変化しない本質的なものを忘れずに、新しい変化を取り入れ続けることという意味で、伝統や歴史を大切にしながらも、新しい挑戦も忘れずにいこうという思いが込められています。

4番目の「創造的流通」は、商品を売ってお終いということではなく、仕入先・得意先・地域のネットワークといった人と人を繋ぎ、新たな価値とサービスを生み出していこうというものです。

ここ数年はコロナ禍で朝礼ができず、理念を共有する時間をとれていませんが、先輩社員の仕事の向き合い方が後輩に伝わり、それがお客様へのサービスとして表れていることから、社風として理念が根づいているのを感じています。言葉で共有できればより方向性が明確に定まるため、今後は折を見て理念浸透の機会を改めて設けていきたいと思っています。

社員のアイデアで幅が広がった「地域貢献」

約130年に渡って足利に本社を構える弊社では、表面処理の事業を通じて「地域人財」の受け皿となり、利益を還元していくことが「地域貢献」でした。そこに明確な形の「地域貢献」活動が加わったのは、2013年（平成25年）にスタートしたハチミツやお菓子の販売事業「れんがHoneyGarden」からになります。地域の産品を使った商品を展開していくことで、事業を通じた地域貢献ができています。最近では「デイサービスさくらの里」、入浴特化型の「デイサービス湯ざくら」を開業しており、これは中堅社員を集めて行った社内新規事業プロジェクトから生まれたアイデアを、弊社の新規事業として始めたものになります。発案者である社員が資格を取得したり、自分の人脈でスタッフを集めたりと、意欲的に展開しているのが特徴です。高齢者のコミュニケーションの場をつくることは、介護をしている人の助けになるだけではなく、利用者が人の集いの中で生きがいを得て、さらには地域活性化の一助にもなると考えています。これは弊社が理念に掲げる「快適と信頼の提供」にも通じるものです。

弊社の事業は、これまで本業を軸にした地域貢献という考えでしたが、社員のアイデアを得たことで地域課題をスタート地点にして弊社ができることという形で、より広がりを持たせられるようになったと思います。
この考え方はM&Aも同様です。現在、銀行やコンサルティング会社等を通じて、化学系商社を中心としたM&Aのお話が来るようになっています。ただ、弊社がM&Aをする理由は、足りない技術やノウハウを譲り受けることだけが目的ではないので、その企業や技術、人財が育まれた郷土も含めて守っていけるような事業承継にしていきたいと考えています。

地域と世界を見据えた新たなサービスを創造し続ける

弊社では、創業当初から「顧客第一」の流通を大事にしてきました。中小企業から中堅企業になりつつある現在は、既存の流通に専門知識や新しい情報を加え、トータルメリットが得られる提案やサービス提供を可能にする「創造的流通」を目指しています。

また、取引先からも情報セキュリティ面での高い安全性を求められる時代ですので、今後は社内システムの更新を進め、DX化を図りながら、ワンストップソリューションの提供を可能にするシステムを構築していく所存です。

今後、社会や企業の価値観が急激に変化していく中では、「環境適応」「人財育成」「事業・市場創造」の3つが企業経営の大事な要素になっていくと思います。特にコロナ拡大後には、事業の安定化を図りながらトータルソリューションを提供するような事業体が増えつつあります。

地域に目を向ければ、人口が減少していることから、ある程度のリソースを持つ会社が様々な業種を手掛けなければ地域の産業は衰退するでしょう。ですので、弊社も地域の産業を支える企業の一つになるべきだと考えています。国内では少子高齢化や自然災害の課題もあり、地域社会を守るには、一都集中型から地方分散型に変化させていくことが日本が生き残る術だと考えています。地方分散型社会を実現し、次世代が安心して社会生活を営める環境を残し、さらに循環型の社会に転換していくためには、地域の雇用、組織、技術を維持・発展させていかなければなりません。

世界中が覇権主義に変わりつつあり、今までとは異なる価値感で「豊かな生活」を追求していくことも大きな課題だと感じています。これから次世代に社会を引き渡す側の責務として、これらを心に留め、少しでも地域に貢献できるような事業展開を進めたいと考えています。

かつての弊社は創業者の血縁によって引き継がれ、トップが会社を牽引する形態でしたが、三代目が組織化をしてくれたことが転換点となり、今は全社員が一つの目標に向かって行動し、会社全体で事業を継続できる環境に変わってきています。この伝統を踏まえ、揺るがない風土を築きながら、社員や協力企業の力を借り、地域と世界を見据えた新たなサービスを創造していきたいと考えています。

私の代では事業の継続を第一に、次世代に引き継いでいくために市場の創造と開拓を行ってきました。「一度世に出したサービスは、それを利用しているお客様や次の世代のためにも継続していくことが使命」と弊社は考えているので、これからも、地域経済を様々な事業、サービスを通じて活性化していければと考えています。