株式会社城南村田

創業約70年のものづくり企業のルーツは紙問屋

弊社は私の祖父が1949年にはじめた「城南洋紙店」という紙問屋をルーツにしています。1965年に父が代表取締役になると、株式会社に改組し、事業を拡大していきました。現在は、東京都大田区東糀谷に拠点を構え、ものづくりを行う3つの子会社の管理とM&Aなどを活用した新規事業の創出を行っています。
3代目となる私は、親族に経営者が多くいたことから「将来は経営者になろう」と考えて育ちました。就職先に会計事務所を選んだのは、幅広い業種の経営層の方と出会えると考えたからです。入社後は、アメリカに駐在していましたが、2002年に弊社の経営状況が芳しくないと家族から連絡があり、会計事務所を辞めて会社を引き継ぎました。

私が入社後、最初に取り組んだのが会社の再建です。入社1年後に取引先で不渡りが発生したことで弊社のキャッシュがショートしそうになり、試算すると1か月後には1億円足りなくなることが分かりました。急ぎ再建案を作成し、仕入れ先や銀行に「待っていただければ弊社は必ず再建できます」と伝えて回り、具体的なスケジュールを提示して支払を待っていただくことができました。

再建を行っている中で感じたのが、当時の主業である紙の事業の限界です。最大の取引先であった印刷業界が衰退し、業界再編が起きようとしている中、弊社の規模感で紙問屋として事業を拡大することは難しいと判断しました。何よりこのまま紙にこだわっても従業員を食べさせていくことは難しいと思い、将来的には新しい商材で新しい顧客を開拓しようと決めました。

先細る業界に留まらずに新たな事業を求めてM&Aを決意

現在の社名である「株式会社城南村田」と改称したのは、2006年に株式会社ムラタ洋紙店の営業権を買取したタイミングでした。紙卸売事業は2017年に事業譲渡するまでは弊社で行いましたが、2005年に金型メーカーの株式会社トーマック（以下：トーマック）をM&Aした頃から、ものづくり路線にシフトしていきました。そのトーマックをM&Aした経緯は、後継者不在で引継ぎの相談を受けたからです。1年ぐらいトーマックに通っていく中で小さい時からモノづくりが好きだった事と「作る技術があれば新しい物を作ることができる」と感じたことから引継ぎました。2011年には子会社であったトーマックを城南村田に吸収合併しました。

さらに2021年には札幌にある金属加工会社・有限会社スズキ工業所（以下：スズキ工業所）、2022年には埼玉県川口市にある精密抜型の製作、真空成形全般を担う有限会社大樹（以下：大樹）と北海道石狩市にある金属加工会社・株式会社ワイエム・スチール（以下：ワイエム・スチール）を子会社化します。2023年からは、新規事業としてソフトビニール（以下：ソフビ）人形の企画・成型・彩色・組立を行うUCHOTEN FACTORYをスタートさせます。
複数のグループ会社を含む弊社の強みは、「挑戦し続ける姿勢」「変化への対応力」の2つです。畑違いの紙卸売業だった弊社が、今ではものづくり企業に生まれ変わることができたのは、その2つの強みがあったからこそになります。

今後、新たな強みにしていきたいと考えているのが、「お客様目線に立ったものづくり」です。これは1つの失敗を教訓にしています。以前、真空成形金型の事業はニーズが減ってくるという予測のもと、弊社では品質を上げて単価を上げる方針にしたことがあります。その時は価格を上げ、とにかく高品質なものを作り上げることに注力しましたが、結果的には売上が下がり失敗しました。お客様が望んだことではなかったからです。ものづくりの世界では高価で高品質なものよりも、品質はそこそこでも廉価なものが重宝されることは珍しくありません。真空成形金型はまさに典型例でした。その教訓から、高品質だけを目指すのではなく、お客様のニーズに立った上で弊社にしかできない技術、表現を磨いていくオンリーワン路線に切り替えました。

挑戦する姿勢を大切にして変化に強い企業となる

弊社では「挑戦する姿勢」も大切にしています。社員にはあらゆることに主体的に挑戦してもらいたいと思っています。挑戦しやすい環境づくりは社長である私の仕事です。実際、子会社の大樹では、社長業をやってみたいと立候補した社員に任せました。その社員は40代半ばでまだ若く、周りの社員は年上ばかりの中、しっかりと頑張ってくれています。そして私自身の挑戦としては、自分の会社で働く社員の中から多数の社長を育てていくことです。今後も社長業に立候補する社員がいれば積極的に任せていきます。

「挑戦する姿勢」を大切にするカルチャーを保つため、採用の際にも気を付けていることがあります。それが「臆することなく挑戦する姿勢を持っているか」という採用基準です。学歴でも経歴でもなく、挑戦する姿勢や挑戦してきた経験を重視しています。今、注目しているのが外国出身の方々です。仕事のために国を離れて日本に来ている方は、その段階で相当なやる気とメンタルの強さがあります。もし本人が望めば、日本にご家族を呼んでもらい、会社を任せて社長になってもらいたいと思っています。その時にはしっかりとサポートをしていきます。

社員同士が交流する場として隔月でイベントを実施

コロナ禍になる前の弊社では積極的に社員同士が交流できる場を設けていました。コミュニケーション委員会というチーム作り、毎年少しずつメンバーを変えながら企画をしてもらっていました。例えば、2月は鍋パーティー、4月はバーベキュー、などといった流れです。新入社員には、社内に馴染むことを目的に必ずこのコミュニケーション委員会へ加わってもらっていました。コロナ禍になってからはそうした機会を作れていませんが、その代わり社員と話をする機会は増やしています。また個人的に悩みをかかえていそうな社員がいれば、時には一緒に飲みに行き、いろいろな話をしています。

中小企業が結束することで生まれる新たな可能性

M&Aについては、今後も積極的に行っていく方針です。経済的な衰退が進行する今の日本をより良くするには、中小企業が結束し、業務の効率性を上げることが重要だと思うからです。
2022年にM&Aを行ったワイエム・スチールは、子会社であるスズキ工業所とのシナジーを狙ったものです。スズキ工業所の春から秋にかけての仕事が少ない時期に暴風雪の防止柵を作れるようにして、売上が上がるだけでなく通年での業績の安定化にもつなげたいと考えています。

また、スズキ工業所では特定の職人にしかできない仕事があり、その方の負担が大きくなってしまいました。ワイエム・スチールの職人は、スズキ工業所の職人と同じ技術を持っているので、仕事の要領を習得してもらおうと思っています。M&Aにはこのように、人財における課題を解決する力もあると感じます。
なお、弊社がM&Aを行う際に注意深く見ているのが、相手企業の決算書になります。数字の動きには、経営者の人柄が表れるからです。例えばスズキ工業所をM&Aした時も、決算書は細かくチェックしました。その際にもう1社が候補に挙がっていましたが、スズキ工業所の決算書からは、「なんとか黒字にしたい」という経営者の努力や思いが伝わってきたので選ばせていただきました。

また、弊社が行うM&Aは、敵対的買収ではありません。買われる側の従業員の方がネガティブな感情を持たないよう、従来と変わらない環境で働けるように配慮しています。社名や経理上の変更などは行う事もありますが、現場の仕事をいきなり変えることはありません。
事業承継や人財不足など、M&Aを検討する企業の方には様々な課題があると思います。私はこれまで何度もM&Aを経験しているので、もしお悩みの方がいればぜひご相談ください。今後どのように準備をしていけばよいのか、直近でのお困りごとを解決するにはどうすべきかなど、お話し出来ると思います。

ローテク分野において世界で勝てる仕事をしていく

今後の展望として、世界で勝負できる仕事をしたいという思いがあります。そこで重要視しているのが、人の手を介し、アナログな技術力がものを言うローテク分野です。グローバルな視点で考えても、資本力勝負になるハイテク分野では難しいものの、ローテク分野なら蓄積したノウハウと職人の技を武器に戦えます。
その点、弊社にも熟練した職人がいます。スズキ工業所には汎用旋盤・フライス・溶接・プレスのプロがいて、漁師の使う八尺という道具のメンテナンスやJR北海道のブレーキの製造などを行っています。専門性が高く、一つひとつ、職人による細やかな調整が必要になるため、機械が代替できない仕事です。

また新事業・UCHOTEN FACTORYのソフビ人形の成形では、キャリア60年を超える熟練の職人に弊社の若手社員を指導を受けています。今ならまだ直接仕事を教われますし、ソフビ人形の世界はニッチな人気があり、この業界で頑張りたいという若者もいるので、社内での技術継承にも注力しています。
今後も日本をより良くするという視点で、挑戦する姿勢を忘れることなく、世界で勝負出来る土俵で仕事に取り組んでいきます。