株式会社リ・レストフル

アルバイト三昧で貯めた500万円を元手に18歳で創業

私の高校時代はアルバイト三昧の生活を送っていました。朝は新聞配達、夕方は中華料理屋やバイク屋、車屋などを経験しました。学校に行っている時間よりも、アルバイトの時間の方が居心地が良く、楽しかったというのが当時の正直な気持ちでした。
様々なアルバイトをしていましたが、大手車買取専門店のフランチャイズ店で働いたことが弊社創業の大きな転機になりました。高校を卒業するタイミングで有限会社を設立し、アルバイトをしていたフランチャイズ店を引き継いだからです。
周囲から「お前は就職ができなそうだ」「勤め人に向かない」などと散々言われてきたこともあり、端から就職を考えていなかったこともありますが、アルバイト三昧の高校生活で貯金が500万円あったので、そのまま資本金にして会社を設立しました。それが弊社のスタートになります。
金融機関を回って約5,000万円の運転資金を調達し、それを元手に車の買い取りの運転資金にして、本格的に事業を開始します。
元々働いていた人たちは、2、3人のパートさんだけでしたが、そのまま自分の会社で働いてもらいました。外から見たら働いている人間も、やっている事業も、お店自体も何ひとつ変わらなかったので、オーナーが変わっていると気付いた人はいなかったと思います。創業にして、事業承継のような形でのスタートでした。
会社は自力で興したものの、大手車買取専門店のフランチャイズ店を引き継いだので、ビジネスモデルも確立しており、引継ぎ初年度から売上は6億円ありました。アルバイト三昧の高校生が就職の経験もなく、そのまま経営者になったと言うのは、ある意味で怖いもの知らずだったからこそできたのだと認識しています。

就職でなく起業を選ぶ経験になった思春期の貧困経験

自分で会社を起業するという選択をした背景には、中学二年生の頃に父親がヘルニアをきっかけにリストラされたことに大きな影響を受けています。そこから我が家の生活は困窮を極めます。4人兄弟で2つのカップラーメンを分け合って空腹を満たすことは日常茶飯事でした。
そして子供ながらにサラリーマンになるとリストラに遭ってしまうという、変な固定概念を持ってしまったのかもしれません。同時に病気1つですぐにクビにされてしまう世の中の冷酷さに納得できない思いのようなものが、起業の原動力になっていると思います。
ただ、そんな環境下でも、周囲のサポートのおかげもあって学習塾には通えていました。そこは個人経営の塾で、月謝や夏期講習代の支払いは手渡しでした。先生にお金を手渡しする機会がよくあったのですが、そのたびに「この金額で、この生徒数なら、この塾はいくら儲かっている」みたいなことをよく考えていました。塾での勉強は好きではありませんでしたが、商売や経営をリアルに感じる貴重な経験でした。

安定したビジネスモデルを捨てて26歳で再スタート

18歳で起業してから26歳になるまでの大手車買取専門店のフランチャイズ店運営はすごく順調でした。26歳になる頃には4店舗に増え、売上も年間30億円近くになっていました。その大手車買取専門店チェーンは当時、500店舗くらいありましたが、弊社が運営している店舗は売上が上位に入っていて、1位や2位を取ることもある、模範的な店舗でした。そのため、全国の加盟店のオーナーが研修として見学に来ていましたが、その辺から徐々にその大手車買取専門店の本部のやり方に疑問を感じるようになります。
例えば、研修として加盟店のオーナーがうちの店舗に見学に来るときに、弊社には1円も入りませんが、本部は加盟店のオーナーから20～30万円の仲介料を取っていることを知ります。そこからフランチャイズ契約のいろいろな部分に不信感が芽生えていきます。そこで出した結論が、フランチャイズ契約の解除でした。
ただ、年間30億円の売上は、大手車買取専門店の看板あってこそのもので、今までお客様だと思っていた人も、看板がなくなったことであっさり離れていくことを体験しました。売上も、半分以下になることは覚悟していましたが、実際には3分1まで落ち込みました。更に社員もみんな辞めてしまい、私だけになり、外部の人に協力してもらいながら何とか回していました。
そんな状態だったので、どうせなら心機一転しようと社名を現在の「リ・レストフル」に変更しました。「リ」はリターンという意味を込めています。そして「レストフル」というのは、直訳すると「休憩」という意味ですが、弊社では「安心感」という意味合いで使っています。お付き合いするお客様に対して弊社が係わることで、安心感をお返しするというようなイメージで考えました。安心感を与えることによって、結果的に利益に繋がっていくようなそんな会社にしていきたいという思いから「リ・レストフル」にして再スタートを切りました。

車買取専門店のフランチャイズから自動車の賃貸業へ

再スタート後は、販売と買取だけでなく、リースやレンタカー、整備や保険と車にまつわる様々な事業をはじめ、模索し、改良しながら今に至ります。
中でもメイン事業として定着していったのが、自動車賃貸業です。具体的には法人向けのリースや個人向けのレンタカーになります。車に関する売上の構成比では、約9割がこの賃貸業によるものです。
ちなみに車の賃貸業をしていく上で重要になってくるのが査定能力になります。「残価（残存価格）」という表現をしますが、将来、その車を下取りに出すときの評価額（下取り価格）を差し引いてからリース料を決めるからです。現在、弊社では私が査定の最終的な微調整を行い、残価を決めています。自社の査定基準やノウハウを仕組み化して、社員なら誰でも残価を決められるようにするのが理想ですが、私だけの属人化したノウハウになっており、弊社の今後の課題の1つです。

純資産数億円からいきなり債務超過となったリーマンショック

今期は前年比11％増収を掲げていて、このまま順調に推移すれば売り上げ200億円を達成する見込みです。26歳の時の売り上げが10億円だったことを考えると、感慨深いものがあります。ただ、ここまでの道のりは正直なところ波乱万丈でした。
2008年のリーマンショックが起きた時、純資産が数億円あった状態から、いきなり数億円の債務超過のような状態になりました。きわめつけは、当時は輸出業での売り上げの比率が大きかったので、100円や120円だった為替が、70円台にまで突入する円高になり、大打撃を受けました。精神的にもかなり追い込まれましたがメンタルはその時にだいぶ鍛えられたとは思います。
今ならリーマンショックや、今回のコロナショックのような状況に直面しても、培ってきたノウハウや人脈を使って売り上げを伸ばす自信があります。外的要因に負けない会社作りをしていくことは、リーマンショック以来、特に意識する経営テーマになりました。

「社員第一主義」で生まれる社外と社内の好循環

現在弊社が経営の根幹に据えているのは、「全社員の物心両面の幸福を追求する」と「人類社会の進歩・発展に貢献する」という2つの理念になります。この理念をつくってから退職者が減りました。さらに、評価制度や手当てを見直し、仕組み作りをしたことも人財の定着に繋がったと思います。
例えば家族手当は、社員、パートを含めて扶養者1名に対してうち1万5,000円を支給しています。他にも現在導入を検討中なのが、ペット手当てです。ペットは家族だという考え方がありますし、具合が悪くなった時に動物病院に連れていけばそれなりの費用がかかりますから、家族手当と同じような位置付けでもいいのではないかと考えています。そうした手当てを出していると周囲からは「払い過ぎ」「必要ない」などの否定的な意見もよく聞こえてきますが、やめる気はありません。他の会社がしていない取り組みならなおさらです。
「お客様第一主義」という考え方がありますが、弊社は「社員第一主義」の会社です。お客様を疎かにするというわけではなく、社員の幸福度や満足度が高まることで、お客様へのサービスの質も上がっていくという考え方です。
社員第一主義という考えには、社員の家族も含まれています。社員を大事にするのは、会社としては当然の話であって、社員の後ろにいる奥さん、旦那さん、子供、親御さんといったご家族も大事にしたいというのが私の考え方です。社員のお母さんの誕生日にサプライズでプレゼントを贈ったらお母さんからお礼を言ってもらえたり、社員の子供とLINEでやりとりをしていて「テストで100点取った」というような報告を受けることもあります。そうした積み重ねで、社員たちは会社に愛着を持ってくれるようになり、いろいろな場所で会社の自慢をしてくれるようになりました。経営者としてはこれほど誇らしく、うれしいことはありませんし、時には「そんな会社なら働きたい」と社員の友達が入社してくることもあります。

マニュアル化の徹底は組織としての強さを作るため

弊社は社名にも理念にも「最高品質の安心をお届けします」という思いを込めて、日々の業務を行ってはいますが、社内に経営理念を浸透させるという部分では、まだまだ課題があります。今は事あるごとに私が話したり、社内のいろいろな場所に貼り出していますが、経営者仲間の話を聞くと、毎朝や経営理念やクレドを唱和しているそうなので、弊社も見習わないといけません。
一方、業務に関することに関しては、1つ、1つマニュアル化しています。最初は全員に私が直接教えていましたが、社員たちがすごく緊張していたので、直接教えるのは責任者だけにしました。現場に対してはマニュアルとOJTで落とし込んでもらうようにしています。大元のマニュアルについては、試行錯誤しながら絶えずブラッシュアップしていて、日々いろいろなナレッジを詰め込み、社員全員で共有できるようにしています。最終的には社長である自分がいなくても、自動的に回っていくような会社にしていくことが理想です。

M&Aで重視するのは業績よりも「仲良くできるか」

M&Aについては、これまで20回以上の経験があり、引き受けたのはほとんどが板金屋さんや自動車整備工場です。皆さん、後継者不足で次の担い手がないというのが理由の大半で、弊社がそのまま引き受けています。
その際に大切にしている価値観は、先方の会社の人たちと「どれだけ仲良くできるか」という部分になります。M&Aは会社と会社が結婚するようなものだと思っているので、じっくりとお相手の会社を知るところから始めます。今のところM&Aをしてきた会社はすべて弊社の取引先だったので、ある程度関係性が出来上がっていますし、10人や20人という規模の会社なので、社員さんにもしっかりと向き合ってこられました。
時には話を持ちかけてくれた先が債務超過ということもありますが、M&Aをするか、しないかの判断基準にはしていません。私はリース業を長らく経営してきたので決算書を見て分析するのが得意ですし、分からない部分は売り手企業の社長さんに直接お話を聞き、改善策を見つけて、M&A後にプラスにしてきた実績が多数あります。だからこそ「向こうの会社の人たちとどれだけ仲良くできるか」という部分を重視しています。

自己資本比率を上げることが来期のテーマ

弊社は3年後や5年後といった中期ビジョンは策定していません。実際、1年後の計画ならその通りになることもありますが、3年後、5年後というスパンになると絶対にその形にならないからです。計画通りにいかなくて目標を下方修正すれば、社員の士気が下がってしまいます。ですので弊社では、1年先の計画までにとどめて、テーマを決めて、社会の変化に対応しながら柔軟な経営をしています。ちなみに来期の弊社のテーマは、自己資本比率を上げていくことです。現在はまだ30％台なので、まずは40％台に上げて、最終的には70％を越えるようにしていきたいと考えています。無借金経営、あるいは限りなくそれに近い状態にして、財務基盤のしっかりした会社を作っていくことが目標です。これはリーマンショックの教訓から取り組んでいる外的要因に負けない会社作りの一環です。