株式会社サムズ

バブル崩壊と失業を経て「人の役に立つ」原点へ立ち返る

私は高知県で生まれ育ちました。実家は祖父の代から民生委員を務めており、地域の身近な相談役として行政や専門機関と連携しながら、生活や福祉のことで困りごとを抱えている方の支援を行っていました。地域の方から頼られる祖父や両親を小さな頃から見ていたことで「人のためになることをしたい」という思いが心の片隅に芽生えました。

大学進学のために大阪に出てからは、そのまま大阪の金融機関に入行しました。時代はちょうど平成のバブル期で、個人資産も増大し、街中が好景気に沸いていました。当時の私は若く、家族への反発心やバブルの勢いに流されるまま過ごし、一時期はお金を持っている人が偉いとまで思っていました。

しかしその後、バブルが崩壊し、銀行の提携や合併などにより、金融界に大きな変化が起こりました。私が務めていた金融機関も業務改善命令を受け、私は職を失ったことで、お金や物、地位に依存していた自分自身に気づかされました。失業期間中には、知人にバイトに誘ってもらうなど身近な人に助けられ、その頃から人の役に立つ仕事を自分で始めたいと考えるようになりました。

前職の金融機関では、2000年に介護保険制度が創設されたことで、介護保険に関する案件が多く寄せられていました。人の役に立つ介護事業であれば、地域のお年寄りとそのご家族を支えられ、間接的に恩返しができるだろうと思い至りました。永続的な活動をしていくには、事業として母体を形成した方が雇用の受け皿にもなり、より多くの人の役に立つことができます。盤石な体制で事業を始めるならば、地元の高知が最適であると考え、故郷に戻り、銀行からの融資を受けて、まず2002年に虹の夢グループの起源となる有限会社タオを設立しました。

高知県のグループホーム事業の先駆け、有限会社タオを創業

有限会社タオは、認知症対応型共同生活介護の居宅サービス事業としてスタートし、その後すぐにグループホーム事業を立ち上げました。高齢化が進む中、高知県にはまだ福祉や介護といった概念やサービスが浸透していなかったため、弊社のグループホーム事業が高知県での先駆けとなりました。有限会社タオのスタートアップは順調であり、創業後から間もなく事業を軌道に乗せることができました。

ただ、私自身が経営者として未熟だったことから、社内体制が不安定でした。勤務のローテーションの組み方への不平等感などから、人間関係が悪化し、社員の不平不満として一気に表面化して退職者が続出した時期もあります。社内や現場の問題は、利用していただくお客様へのサービス提供のクオリティにも関わることであり、利用者やそのご家族の満足度を高めるために、まずは社員の満足度向上や社内の雰囲気を良くしていこうと考えました。

雇用条件をはじめとする社内一律した制度を整え、加えて研修などの教育システムの構築も行いました。個々が成長し、組織全体の成果が目に見えてくるようになったことでエンゲージメントも向上し、退職者も大きく減らすことができました。
現在虹の夢グループ全体で650名ほどの社員がいますが退職者は少なく、長く勤める社員が多くなりました。タオの創業により、会社経営は経営手法だけでなく、企業文化の組成や経営の在り方が重要なのだと、実感しました。

株式会社サムズを虹の夢グループに迎える

2022年には、株式会社サムズをM&Aでお引き受けしました。サムズの前社長とは25年来の友人関係であったうえ、食材をグループに卸してもらうなどの取引関係もありました。
しかし、前社長は急な病気で亡くなってしまい、前社長の奥様から「助けてほしい」との相談を受けました。サムズの経営状態があまり良くないことは知っていたので、急いで手を打たなければと思い、引き継ぎを決意しました。

何の準備もできていない状態でのM&Aであったことに加え、多額の負債もありましたが、給食関連事業を手がけるサムズと、福祉事業に携わる虹の夢グループならば、シナジー効果を発揮できると確信していました。グループ内の農業法人で採れた農作物をサムズの食品工場で加工し、グループ内の介護施設等に卸す供給網を、自社で構築することができるからです。サムズで加工した食品を、ほかの医療・介護企業に提供することもできます。地域内で守らなければならない財産の一つに株式会社サムズがあるのだと直感で思い、引継ぎを決意しました。

経営方針を低価格路線から高付加価値へと180°転換

事業統合後は、株式会社サムズのビジネスモデルの改革から着手しました。引き継ぎ以前のサムズは、他社よりも安く商品を提供しようという、低価格路線でした。しかし本来、価格競争は企業間の商品の品質差がないときや、市場における需要と供給のバランスが崩れた場合などに値下げをすることによって効果を発揮しますが、上手に活用しないと会社はどんどん疲弊し、健全に企業経営できない状態になってしまいます。サムズはまさに価格競争で疲弊している状態でした。

この状態から脱却するため、まずはサムズ独自の商品開発、商品・サービスのブランディング構築に着手し、厳選した素材を使用したクックチル食材の製造を企画しました。それまでは一般的な業務用の出汁と上白糖を使用していたところを、高知県のソウダガツオを使用した宗田節と、希少糖を使用した出汁に変更しました。希少糖は、糖代謝改善作用・食後血糖改善効果に加え、体重減少などによる抗肥満作用も期待されているもので、「希少糖研究」で世界をリードする香川大学と産学協同で研究開発を進めました。

材料や工程の変更にともない単価を上げたことで、これまで低価格を前提とした取引をしていたお客様は離れていきました。しかし、戦略的な商品開発をすることで、商品と自社の価値が向上し、他社との差別化を図ることができたのです。食材加工の内製化によりコストパフォーマンスが上がり、24ヵ月で黒字化を果たしました。現在の弊社の業績は安定軌道に乗り、多くの利益が出始めています。
現代の食生活は、食べる喜びに加えて、品質重視かつ健康志向な美味しい食事が求められています。その時代の声に応えられる会社へと改革することができたと自負しています。

モチベーションアップを目指して対話を重ねる

現在、株式会社サムズ単体の社員数は150名ほどです。お引き受け直後は社内からの反発も多く、「会社を乗っ取った」とまで言われたこともあります。「絶対に会社を再生するから、だまされたと思ってやってみよう」と声をかけ、高知県高知市と香川県高松市という遠距離でもできる限り会社にも顔を見せ、社員と食事を一緒にとるなどして対話を重ねていきました。

2年間で借金体質から再生することができたことで、社員たちの意識も変わり、私のことを信頼してくれるようになりました。借金の完済まではボーナスが出せない状態が続いていましたが、現在は1.5ヵ月分の賞与を出せるようにまでなりました。来年は2.5ヵ月分の賞与を目指しています。

雇用をするということは、社員一人一人の生活に責任を持つということです。社員はみな仕事をして給料を得て自身の生活や家族を養っています。永続的に働ける会社や将来性のある会社に勤めたいと思うのは自然なことです。私は株式会社サムズをお引き受けした時から、会社とともに社員の人生を背負う覚悟で再生に務めてきました。黒字体質であること、自社の強みがある企業であることは社員にとって安心できる職場であり、一人一人のモチベーションや幸福感の向上に繋がると思っています。

キャリアパス制度を導入し、自律的なキャリア形成をサポート

社員教育についても、虹の夢グループでのノウハウを活かして取り組んでいます。キャリアパス制度を導入し、社員が今いる段階や、目標とする職務、役職に進むための道筋を見える化することで、自律的なキャリア形成をサポートしています。

入社1年目の社員には、会社の理念や行動方針を徹底して伝え、2～3年目の社員には会社の目標を具体的に明示することで、社員が方針に沿って行動できるようにしています。会議では、私がおおよその方向性を示し、社員には目標を達成するまでの具体的な計画を練ってもらっています。私がサムズの経営を引き継いですぐに取り組んだクックチル商品の開発も、私が希少糖と宗田節を使うことを決め、それ以降の工程は社員に任せました。現在はJR四国と組んで新商品開発を行っており、社員は仕事に対してプライドや責任をもち、楽しく取り組んでくれているようです。

社内のみならず、社外研修も積極的に行っています。自社だけでは学べない異業種の知識を吸収し、異なる価値観と触れることによって、視野を広げてもらうことができています。今後も、社員が自己成長できる場を提供できるよう、社内整備に努めたい考えです。
また虹の夢グループや弊社では、新卒採用に力を入れています。毎年3～6名採用できており、人手不足の中、他社から羨ましがられるほどです。

新卒採用ができているのは、採用への導線として、検索エンジンの地域限定リスティング広告（注：検索エンジンにおける検索結果と連動して表示される広告）により福祉事業に興味のある若年層にアプローチしていることと、地域の口コミで求職者に弊社の魅力が伝わっているからだと思います。弊社のビジネスモデルは、福祉業界では広く認知されるようになったようで、遠方の茨城県からインターン生として入り、大学卒業後に「ビジネスモデルを体現したい」と改めて入社をしてくれた社員もいます。社員と地域の期待に応えるために、グループ全体で日々のサービス向上を目指したいと思っています。

互いに有益で価値向上につながるM&Aを

今後も株式会社サムズは、中四国地域を食で支えていきます。「四国」というテーマと品質にこだわり、地域の厳選された食材を使用することで、故郷に恩返しをしていきたいです。今後のビジョンとしては、地域内に工場を持ち、雇用の受け皿となりながら自社の製造ラインを強化するため、食品製造工場をお持ちの企業様を引き継ぎたいと思っています。
また、第一希望である介護福祉業以外のM&Aについても、前向きに検討しています。飲食業以外のサービス業や製造業で、直接行き来のできる中四国地域か三重県が希望です。

郷土の高知と四国に恩返しをしていくことが、弊社や虹の夢グループとしての役割だと思っています。地域の守るべき財産を将来に繋げることができるのであれば、積極的にM&Aを考えていきたいです。
また虹の夢グループには、私のほかにも金融機関出身者がいることから、M&Aスキームや統合後の経営再生、社員教育の実績もあり、介護福祉関連の各種実行手続きまで総合的に支援できます。弊社にご興味ある方がいらっしゃった場合は、直接お会いできたら嬉しいです。価値観や考えが同じようであれば、お互いに協力し合える関係を築いていけるのではないかと思います。