ZAN-X株式会社

企業の「お困りごと」を解決する産業機械メーカー

ZAN-X株式会社は、2010年に産業機械、いわゆる専用機と呼ばれる機械の設計、製作を行う会社として「中村工業」の社名で創業しました。2014年に法人化して株式会社RETICEを設立し、2026年に現在の社名となりました。

この「ZAN-X」という社名には
①ZAN（斬り開く） 現状に甘んじず、製造業の未来を自分たちで切り開いていく。変化を恐れず前へ進む意志。
②ZAN（残す・守る） 日本のものづくりの技術・文化・精神性を次の世代へ残す。守るべきものを守り続ける覚悟。
③ZAN（繋いでいく） 人と人、企業と企業、文化と経済－分断されているものを繋ぐ。「一人勝ちはない」の体現。
④X（可能性・交点） Xは未知数であり可能性の象徴。製造・文化・社会が交差するクロスポイントでもある。
⑤ザンクス Thanks（感謝） お世話になってきた業界・取引先・仲間への感謝。音に「ありがとう」が宿っている。
この5つの意味が、ZAN-Xという4文字に凝縮されています。

日本のものづくりが抱える課題に対し、「守り、変え、繋ぐ。日本の誇りを未来へ。」を経営理念とし、顧客の「困った」という思いや、働く従業員の「こうありたい」という思いを実現できる場所でありたいという信念を社名に刻みました。お客様のニーズや社員の想いに良き伴走者として存在する、そんな企業で在り続けたいと思っています。

弊社は、設計・製作からメンテナンス、運搬、据付まで、世界に1つだけの高精度な産業機械づくりを一貫して請け負っています。この産業機械製作をはじめ、主に工場やプラントなど「メーカー」と呼ばれるお客様の多種多様な「お困りごと」を解決するのが弊社の主な事業です。また配管工事や製缶工事も一式請け負っています。
創業時は私1人でスタートしましたが、年々順調に成長を重ねていき、創業から15年を経た現在では社員45名、愛知県内に本社と合わせて5つの工場拠点を構えるまでになりました。今後は戦略的なM&Aにも積極的に取り組んでいき、日本の「ものづくり」を牽引していきたいと考えています。

自分の「想い」を形にするために創業

私がものづくりの世界に入ったのは、15歳の時でした。職人の仕事は私にとってとても楽しいもので、特にお客様のニーズに応え、試行錯誤を重ねながら形にしていく過程に大きな魅力を感じていました。
いわゆる「社長」や「起業」に、最初から強い憧れがあったわけではありません。
当時勤めていた会社では、現場を支えながら組織の管理にも携わる立場として、最強のNO.2でありたいと考えていました。
一方で、少子高齢化をはじめ、ものづくりを取り巻く外部環境が大きく変化していくなかで、このままでは立ち行かなくなるのではないかという危機感を、人一倍強く抱くようになりました。

同じような違和感や不安を感じている人は周囲にもいましたが、行動に移そうとする人は多くありませんでした。
そうしたなかで、お客様だけでなく、当時一緒に働いていた仲間や協力会社の方々から「独立したらいいのではないか」と声をかけていただく機会が増え、感じていた危機感を現実の行動に移すためには、組織の中に留まるよりも、自ら前に出て責任を引き受けるしかないと考えるようになりました。
私自身、社長業そのものに関心があったわけではありませんが、日本の職人技術や製造ノウハウ、そして一緒に働く人たちを次の世代へつなぎたいという想いは強く持っていました。
職人としてのキャリアが10年以上たった28歳のとき、その覚悟の延長線として、弊社を創業しました。

300件の架電から得られた最初の依頼

創業当初、私はあえて従業員を雇わず1人だけで事業を開始しました。私を慕って「ついていきたい」と言ってくれる仲間はいましたが、必ずうまくいくという確信があったわけではないため、最初の1～2年ほどは1人で全ての業務を行い、事業を軌道に乗せてから社員を増やしていこうという考えでした。
前職で縁があったお客様に頼れば、独立後もすぐに仕事が確保できることは分かっていましたが、個人的にはそれはタブーだと思っていました。まずは自分の力で新たな仕事を開拓するべきだと考え、自力であちこちの会社に営業をかけるところから行いました。

そうやって見つけた独立後の最初の仕事は、ハローワークのリストから300件電話をした中の1社から請け負った仕事でした。幸い最初の1件を皮切りに、事業は順調に思ったよりスムーズに軌道に乗せることができました。1年目の売り上げは1000万、2年目は2000万と倍増ペースで伸びていったので、2年目が終わるころには「ついていきたい」といっていたメンバーをほぼ集めることができました。そうして独立から4年後の2014年に法人化し、そこからは会社としてさらに事業の幅を拡げながら成長していき現在に至っています。

「断らない対応力」と「圧倒的なスピード」

独立後の事業として私が選んだのは、メーカーの「お困りごと」にトータルで対応するという、現在も弊社の基幹となっている事業です。
創業以来、「できません」「分かりません」とは言わず、持ち帰ってでも解決策を提示するスタンスを徹底しています。 他社が敬遠するような「トラブル案件」や難題が多く持ち込まれますが、社員には「面倒くさい」という抵抗感がなく、相談が来た時点で即座に解決策を考え、アクションに移すスピード感が組織全体に浸透しています。

可能な限りお客様の課題解決に真摯に向き合うことを心掛けてきました。この「お節介」とも言えるほどの解決スピードと実行力によりトヨタ自動車や豊田自動織機、デンソーといった大手企業・ティア1メーカーからの厚い信頼に繋がっています。

他社が断る「トラブル案件」が育てた、圧倒的な解決力

弊社の一番の強みは社員の「雰囲気の良さ」と「仕事に向き合う姿勢」にあると思います。 日本の製造業には同じような技術力を持ち、同じようなことができる会社は多く存在しますが、弊社は単に業務をこなすだけでなく、「お客様が困っているなら、そこに自分も感情を入れて仕事をする」というスタイルを貫いています。これはマニュアル化されたものではなく、お客様のニーズに対して真正面に向き合う姿勢が社員全員に浸透しています。

特に、お客様の「困まり事」に迅速かつ的確に応える能力、すなわち「問題解決力」が抜群に優れていると自負しています。大抵の仕事は「トラブル案件」として弊社に舞い込んできます。他社で「難しい」といわれたり敬遠されたりした案件が多いのですが、弊社の社員は全く苦にしません。「面倒だな」「困ったな」といった抵抗感がなく、案件が持ち込まれるとすぐに皆が解決に向けて考え始めるので、アクションに移るスピード感は他社よりもはるかに優れています。

この課題解決力の高さは圧倒的な経験数から来ています。いくら私が10代から職人として働き、経営者になって十数年が過ぎたとはいえ、創業数十年の会社が数多くある愛知県ではまだまだ新参者です。その新参者がどうやってご依頼をいただくかを考えたとき、他社がやりたがらない仕事をどんどんやっていくしかありませんでした。結果としてその経験の積み重ねが場数となり、今では社員一人一人が自律的に考え、行動する文化として根付いています。

安売りではなく、技術の『質』で選ばれ続ける

弊社は安売りを一切行いません。初めてのお客様には驚かれることもありますが、そのときには「確保した利益を弊社の成長に繋げて、御社にとって10年、20年と付き合っていけるパートナーとして成長し続けていきます」と誠実に説明し納得してもらいます。

これは仕入れ先から資材を購入するときも同様で、多少高くてもその利益をしっかり会社の投資に回していると思える先を選んでいます。パートナー企業にも適正な利益を確保してもらい、共に成長していくことが弊社にとっても将来的にプラスになるからです。ビジネスは成長するべきだと思っているので、暇だから安く受ける、忙しいから高く受けるというような、短期的な視点で見積もりの価格変動を出さないようにしています。

常に会社が成長するために必要な利益を確保するという一貫した基準を持っているため、今まで「ZAN-Xさんは高いよね」と言われたことは何度もありますが、「安い」といわれたことは1度もありません。それでも「今まで役に立ってきたでしょう」「これからももっと役に立つので仕事をください」というのが私のやり方です。実際にそうやって信頼関係を積み重ねて長い付き合いになった取引先は多いですし、最近では「ZAN-Xならやってくれるよ」という噂を聞きつけて新規で案件が入ってくることも増えてきました。価格競争に巻き込まれることもないため、お客様から「ZAN-Xが好きだから依頼をする」「この担当者と仕事をすると楽しいから」という理由で、価格が高くても選ばれる信頼関係を築いています。
社員への絶対的な信頼があるからこそ、価格を売らず価値を売り、安易な値引きよりも永続できる安心をお客様に提供しています。

笑顔を重視した雰囲気づくりと真摯にお客様に向き合う姿勢

私は「人と一緒に笑うこと」が大好きです。会社を経営していても常にこの想いが根底にあります。笑うために何かをする、そのためにはお金が必要だということは否定しません。しかし同時に「泣いてまでお金はいらない」「汚いことをしてまでお金はいらない」とも思っています。私にとってお金は「笑うため」のツール1つに過ぎず、一番の目的は一緒にいる人たちの笑顔だと思っています。

特に親族に経営者がいたわけではないので、経営者としての私の考え方は全て自分自身の経験や感覚に基づいています。ただ経営者として過ごしてきた中で、経営者の方々にもたくさん会ってきました。そこで「経営において大事なものは何ですか」と尋ねると「人」という答えが返ってくることが多かったこともあり「やはり人なんだ、人材ではなく人財だ」と再認識するようになりました。

仕事においては「雰囲気づくり」を重視しています。部下に対して「利益がこれだけ欲しい」「いついつまでにこの仕事を終わらせてくれ」など具体的な目標を突きつけるようなことは最小限にとどめ、それよりも「仕事を楽しめているか」「嫌な環境で仕事をしていないか」といった感情面により多く気を配っています。それだけではただ緩いだけの職場になってしまいかねません。だからこそ「お客様の課題解決に真摯に向き合う」ことの大切さについても、私自身が率先して態度で見せるようにしています。その結果お客様が喜んでくれれば、それがやりがいに繋がります。その想いを社員も共有してくれているのか、弊社の社員1人1人が仕事に向き合う姿勢はとても素晴らしく、そこが大きな強みだと思っています。

正直なところ、技術的な面だけでいえば弊社と同じようなことができる会社は日本全国に多々あると思います。それでもお客様が私たちを選んでくれる理由は、社員たちが一生懸命取り組んでくれる姿を見て弊社を好きになってくれたからだと思っています。そういう意味では社員同士だけではなく、お客様とも楽しく仕事をできるかどうかも非常に重要だと思います。
社員を育てるときも、自分にとって都合の良い人間を作るのではなく、「自分を超えていくような人間」を育てることに重きを置いています。そうしたマインドセットが、社員一人ひとりの自立性を高め、結果として会社全体の強固な組織力と雰囲気を作り出していると考えています。

事業承継で「日本のものづくり」を守りたい

2025年に弊社は「100億宣言」を行いました。その宣言の中で弊社は、売上高100億円に向けた戦略として積極的なM&A戦略を掲げました。
ただ、弊社は単に事業拡大や売上増に重きを置いてM&Aに取り組んでいくわけではありません。最大の目的は「日本のものづくり」を守ることです。弊社を法人化してから約10年に渡り、まずは売上高10億円を目標として、とにかく自社の事業を伸ばすことに注力してきました。おかげさまで弊社の業績は順調に推移しています。しかしその目標を達成し、ふと周囲を見回してみると、長年付き合いのあった会社や敬意を抱いていた会社が後継者不在により、ここ数年で何社も廃業していました。

高齢化や後継者不足はいまやどの業界でも喫緊の課題ではありますが、ものづくりの業界では特に深刻です。社長個人で考えれば、社員はお世話になっていた元請けに任せ、資産を清算して引退するのも幸せの1つの形かもしれません。しかしそれにより長年積み重ねてきた技術や文化が失われるようなことがあれば、業界にとっては大きな損失です。
私は、日本は「ものづくり大国」だと考えています。その日本で、ものづくりが縮小していけば、日本の国力そのものも落ちていってしまうと思っています。今のままではものづくり業界はさらに衰退し、若い人たちがますます業界に魅力を感じなくなってしまう恐れがあります。

この状況を何とか変えていかなければなりません。しかし周囲に声をかけても誰も応じてくれませんし、そもそもその余力がある会社も多くありません。それならば自分がやるしかないと考えました。
私たちが譲り手候補の企業に求めているのは、「社員の雇用は守ってやりたい」という経営者の想いです。そのような想いのあるものづくりの会社であれば、我々は積極的に話を聞きたいと思っています。場合によってはM&A後も軌道に乗るまで10年間など限定で共走して頂ける想いを重要視しています。

「技術は買えても、心は買えない」、 これが私のM&Aにおける信念です。真の経営資源は設備ではなく、そこに集う「人」です。だからこそ、数字上の交渉以上に、社員の皆様との対話を重視しています。
私の役割は、受け取ったバトンをより輝かせること。社員が誇りを持てる環境を整え、ものづくりを「稼げる魅力的な産業」へと再生させる。その責任と覚悟を持って、共に新しい未来を創り上げたいと考えています。

やりたいのは「M&A」ではなく「事業承継」

私がやりたいのはあくまで「日本のものづくり」を立て直すためのM&Aです。そして若い人たちがもう一度魅力を感じられるような業界にしていきたいと思っています。弊社の若手は仕事に誇りを持って、笑顔で仕事をしています。その笑顔を隣の会社にも広げていきたいというのが私の率直な気持ちです。

そして個人的には「M&A」という言葉があまり好きではありません。どうしても「買収」のニュアンスを強く感じてしまうからです。我々がやろうとしているのは、事業と社員を守るための「人（技術）継承」です。人（技術）継承でグループ企業を増やしていき、グループ全体で売り上げを伸ばしていき、売上100億円を目指すというのが今考えている将来像です。
そして当然ながら私1人ですべての会社の代表を務められるわけではないので、グループ内の各会社の社長を務められるような人財も同時に育成していければと思っています。