ウエダグループ

建てるから始まり、運ぶまでを担う会社へ

株式会社ウエダを中心とするウエダグループは、1951年に兵庫県西宮市の今津で、油脂メーカーの作業請負会社として創業しました。製造現場の請負から倉庫運営、配送までを一体で担う会社です。
グループの中核である株式会社ウエダが製造請負や物流運営を、グループ会社3社が配送を担うことで、企業の現場機能を丸ごと引き受ける体制を築いてきました。

もともとのルーツをたどると、私の曾祖父が1919年に創業した工務店にまでさかのぼります。
曾祖父はやり手の経営者で、顧客の社宅や倉庫を数多く建設していました。その倉庫を建てた縁から、「倉庫に人を出してほしい」という依頼を受けました。そこで、人を派遣する専門の会社として1951年に「第一協働企業組合」を設立しました。

その後、次男であった私の祖父が2代目として事業を継ぎ、売上2億円規模で安定した経営を続けました。その後、3代目となる私の父が入社した1980年頃から、会社は大きな転換期を迎えます。
父は、倉庫への人材派遣を積極的に増やし、既存の枠組みを超えて事業を拡大しました。そして、1980年代にはダイエーからの大型受注を受け、1993年には、売上10億円を突破するという成果を上げ、事業規模を拡大しました。

父はさらに、1995年に配送機能を担う株式会社ユービーエムを設立しました。当初は人材派遣の会社としてスタートしましたが、顧客から「配送業務もやってほしい」という強い要望を受け、配送会社へと事業転換を図りました。この時は非常に苦労したと聞いています。事業を始めるためにトラックを10台以上、金額にして約8,000万円を借り入れて購入しました。

しかし、買った瞬間に阪神・淡路大震災が発生しました。トラックはあるのに仕事がないという絶望的な状況に陥り、父は「もう会社をたたもうか」と思い詰めるほど苦悩したそうです。それでも、従業員たちの支えによって何とかその危機を乗り越え、現在のウエダグループの物流体制の基盤を築き上げました。

家業を継ぐことを自分で選び直す

私は幼い頃から、自分が将来この会社を継ぐという意識を持っていました。幼稚園の文集に、周りの子が「パイロット」や「バスの運転手」と書く中で、私一人だけが「上田工業の社長」と書いていたほどです。祖父や父の働く姿を身近に見て、事務所にもよく遊びに行っていました。
業務について深く訊ねたことはありませんでしたが、会社が成長しているということだけは感覚として理解していました。

大学卒業後は、総合商社である住友商事株式会社に入社しました。学生時代から商社で働くサラリーマンに強い憧れがあり、各業界のトップ企業しか就職試験を受けていませんでした。当時は就職氷河期のどん底で、40社受けて落ちるという苦労も味わいましたが、縁あって住友商事に入社できました。配属されたのは鉄鋼部門で、自動車メーカー向けの鉄鋼取引を担当しました。ここで私は、ビジネスの基本を徹底的に叩き込まれました。商談の厳しい交渉術、根拠に基づいた提案力、そしてミスのない改善活動など、すべてが今の経営に活きています。

私が家業に戻る決意をしたのは36歳の時です。父には、大企業でキャリアを築いてほしいという思いから「帰ってくるな」と言われていました。また、弟が先にグループに入っていたこともあり、「私が家業に入る」選択をするとは周りも思っていなかったようです。ただ、外の世界を見たからこそ、一流企業の中で経験を積んだからこそ、自分には家業のために尽力できることがあると強い気持ちを持っていました。

現場を知り交渉で組織を立て直す

入社してから、最初に取り組んだのは、現場を知ることでした。当時25ヵ所あった現場のうち10ヵ所を回り、2週間ごとに異なる現場に入り、徹底的に自らの体に各現場文化を叩き込みました。

次第に、さまざまな課題が見えてきました。過去の大型案件の失敗から関東の事業が約7000万円の赤字を抱え、幹部が数名辞めており、失敗が許されない空気の中で組織全体が停滞していました。
特に赤字が続いていた関東の事業所は、人が不足して崩壊寸前の状態でした。さらに、中堅社員からは「モチベーションが上がらない」という声もありました。

そこで現場の努力だけでは解決できないと判断し、父や現場の反対を押し切って、たった一人で顧客のところに値上げ交渉に行きました。現場社員が築き上げてきた高い品質と商社時代に鍛えられた交渉力を活かし、ほとんどのお客様から値上げをしていただき、1年間で黒字化することができました。各現場文化を知り、従業員を知り、会社のビジョンを思い描いた時、改善できることは率先して行いました。
そして、入社3年目の37歳の時に社長に就任しました。

現場力を基盤に物流からBPOへ拡張

ウエダグループの最大の強みは、創業時から変わらない「マーケットイン」の考え方です。私たちの事業は、「倉庫に人を出してほしい」「配送をお願いしたい」という顧客からの声からすべてが始まっています。顧客の期待に徹底的に応え、困りごとを解決する力が、他社との大きな差別化ポイントです。

しかし、私が社長に就任した当初は、組織内部に大きな課題を抱えていました。一つは、業務の属人化と非効率性です。当時は紙ベースでの運用が中心で、ベテラン社員やパート従業員の記憶に頼って在庫を探し、ピッキングをしていました。この状態では、商品知識のない新人が現場に入っても困るばかりで、スピード感をもって作業対応することができませんでした。

この課題を根本から解決するために、私たちはアトムエンジニアリングが提供するクラウド型の在庫管理システムを導入しました。このシステムにより、倉庫内が見える化され、ハンディターミナルを使った効率的な運用が可能になりました。その結果、商品知識が全くない新人でも、すぐに現場で即戦力として作業に入れるようになりました。また、在庫データと出荷データの取得が容易になり、無駄な在庫の判別もしやすくなりました。

さらに、安全性と環境への配慮は、私たちのサービス品質そのものです。安全性優良事業所の認定であるGマークの継続取得や車両のハイブリッド化といった環境負荷低減への取り組みも積極的に行い、大手企業との長期的な信頼関係にもつながっていると思っています。

一方で、自社の事業の位置づけについては、この10年ほど考え続けてきました。ウエダグループは一般的には物流会社だと捉えられますが、その本質はビジネスプロセスアウトソーシング（BPO）にあると捉えています。振り返れば、事業の出発点もお客様からの要請に応えることでした。当初は典型的な下請けの側面が強かったものの、この10年で企業の「パートナー」へと変化しました。

現在はお客様が担っていた仕分けや配送の機能を引き受ける請負の段階にあります。その延長線上にあるのがBPOです。物流という既存の枠組みに固執することなく、業務プロセスそのものを引き受ける形として、今後はフランチャイズ店舗の運営なども視野に入れながら、現場機能を丸ごと担うビジネスモデルをさらに多角化し、BPO領域を広げていきたいと思っています。

まず自分が変わることで組織を動かす

ウエダグループのスローガンは「STRATEGY is HEART」です。機械にはできない、人だけの特権である「こころ」を大切にし、目の前の人を大事にする。そして、お客様に喜んでもらうことを何よりも重視しています。

私は人材育成と組織づくりに最も多くの時間を割いています。私が入社した当初、社員との面談を行うと「なぜ働かなくてはいけないのかわかりません」と平気で口にする社員が多くいました。彼らは素晴らしいスキルを持っているのに、自己肯定感が低く、考え方に課題がありました。
私は社員を変えるために、自分自身のあり方を見直すことから始めました。自分探しのような研修を受けたり、システム思考や組織論を学んだりしましたが、理論だけでは現場の社員には理解されませんでした。そんな時に出会ったのが、選択理論心理学に基づくアチーブメント社という教育会社です。ここで私は、知識ではなく、物事を実行し達成するための技術を学びました。

社長である私自身が学び、成長し、言葉にして伝える技術を磨いたことで、社員にも私の思いが伝わるようになりました。今では、この研修を社内の共通言語として取り入れています。強制するのではなく、本当に人生を豊かにしたいと願う社員が学べる環境を提供しています。さらに、私自身が社内講師としてのトレーニングを受け、社員に向けて直接教育を行える体制を作っています。

ウエダグループの魅力とウエダ劇場

ウエダグループは、非常に家族的でありながら、実力と挑戦を重んじる環境です。曾祖父から始まり、祖父、父、そして私へと続く歴史の中で、家族同士の意見の衝突や葛藤もありました。私はこれを親しみと少しの苦労を込めて「上田劇場」と呼んでいます。祖父は80代後半になっても会社に顔を出し、家族全員で会社を支えてきました。この歴史があるからこそ、社員同士も家族のように支え合う温かい雰囲気があります。

社内には、学歴や年齢に関係なく、頑張った人が報われるという文化が根付いています。
私自身、初めから経営者として優秀だったわけではなく、与えられた環境で必死に頑張った結果として今があると考えています。「人は頑張ればなんとかなる」というのが私の強い信条です。

もちろん、私が入社した当初は、異なる文化との摩擦もありました。私が商社時代に使っていた標準語やビジネス用語を使うと、現場の社員からは「偉そうだ」と受け取られ、反発されることもありました。関西弁の細かいニュアンスを思い出すのに何年もかかりました。また、現場の複雑な状況を俯瞰的に見て、論理的に仕組みを変えようとすると、「そんなに簡単じゃない」と怒られることも日常茶飯事でした。

しかし、そうした摩擦を恐れず、現場に足を運び、彼らと同じ目線で汗を流し、対話を続けることで、少しずつ壁を取り払ってきました。今では、私の考えを理解し、失敗を恐れずに新しいシステムや新しい仕事に挑戦してくれる頼もしい社員が数多く育っています。この泥臭くも温かい関係性が、ウエダグループの大きな魅力です。

また、私は舞台に立ち続けるのではなく監督として全体を見る立場に移りたいと思っています。「上田家だから継ぐ」のではなく実力で判断する形へと移行し、将来的にはオーナーとして経営を見る体制にしたいです。

社会で必要とされる存在であり続けるために

私たちは物流という仕事を通じて、地域社会の生活インフラを根底から支えています。特に食品や日用品の配送は、人々の毎日の生活に欠かせない重要な役割を担っています。例えば、グループ会社の株式会社ユーパワーロジは、製パンメーカーの物流ニーズに応える形で創業し、現在では近畿圏内のスーパーマーケットやドラッグストアなど、3,000軒以上のお店に食品をジャストインタイムで納品しています。私たちが運ぶものが少しでも遅れれば、地域の皆さんの食卓に影響が出ます。だからこそ、私たちの社会的使命は「食の安全安心」を確実に守り抜くことだと考えています。
地域に根ざし、地域の皆様の生活を支える企業として、これからも安全で環境に優しい物流サービスを提供し続けたいと思っています。

M&Aで見極めるのは企業の経営姿勢

ウエダグループのさらなる成長と事業領域の拡大に向けて、私たちはM&Aを重要な経営戦略と位置づけています。2016年には、食品運輸事業をメインとする株式会社ユーエムロジがM&Aによりグループに仲間入りを果たしました。これにより、温度管理や品質管理に優れた店舗配送に加え、幹線輸送のノウハウが加わり、私たちの総合物流サービスはさらに強化されました。

私たちがM&Aを行う際に、お相手の企業に最も強く求めている条件があります。それは「無借金経営」であるということです。父の代は一貫して「無借金経営」でした。その理由を尋ねた際、父は「従業員に迷惑をかけたくない」とだけ答えました。UBMを立ち上げて多額の借り入れを行った直後に阪神大震災で厳しい状況を経験し、従業員に支えられたことが心に残っているのかと思います。

利益を重視し、従業員を大切にすると言葉でいうのは簡単ですが、長年にわたり無借金経営を維持することは、並大抵の努力ではできません。多くの会社は理念や方針を語りますが、言葉だけでは判断できません。一方で、無借金経営を続けている会社は、長い時間をかけてどのような姿勢で経営を積み重ねてきたかが数字に表れています。そうした誠実な姿勢を持つ企業とこそ、私たちは一緒に歩んでいきたいと考えています。

また、M&Aを進める中で、私自身がすべてのグループ会社の社長を務めるつもりはありません。事業が拡大する中で、社内外から第2、第3の経営者を育成し、彼らに経営のバトンを渡していくことが私の重要な役割です。M&Aは単なる売上の拡大ではなく、志を共にする仲間を増やし、次世代の経営者を輩出するための手段です。多くの企業と手を結びながら、共に成長していく未来を描いています。

経営人材を育て任せる組織をつくりたい

今後のウエダグループの目標としては、2030年頃には売上200億円を掲げています。入社当時は80億円規模でしたが、現在は150億円が見えており、このペースでいけば2029年3月期には到達できる可能性があります。そしてその先には300億円という規模を明確に描いています。
この目標は、既存事業の堅実な成長に加え、異業種へのBPO展開や、M&Aを通じた新しい仲間の合流によって必ず達成できると確信しています。
そして、私が70歳を迎える頃には、会社が創業100年という大きな節目を迎えます。そのタイミングで、私は本業の経営から完全に退き、次の世代に道を譲る決意をしています。

ウエダグループはこれからも「飽くなき挑戦」を続け、関わるすべての人を幸せにする企業として、100年、そしてその先へと力強く歩み続けていきます。