社会福祉法人あおば厚生福祉会

保育を原点に地域福祉へと歩みを進める

社会福祉法人あおば厚生福祉会は、2017年に私が仙台市に設立しました。現在は、仙台市内で特別養護老人ホーム「茂庭台あおばの杜」「中野あおばの杜」の2施設を運営し、保育事業では「富沢南なないろ保育園」「鹿野なないろ保育園」「榴岡なないろ保育園」「中田なないろ保育園」の4つの認可保育所を展開しています。設立当初の軸は保育事業でしたが、事業として介護に意識を向けるきっかけになったのは、祖母の看取りを経験したことです。

大正生まれの祖母は認知症を患い、100歳で亡くなりました。
仙台市内では特別養護老人ホームの空きがなく、市外の施設で最期を迎えました。
看取りの瞬間は静かな真夜中でした。施設長や看護師、ケアマネジャーなど、スタッフの皆さんが夜中にもかかわらず駆けつけ、祖母を見送ってくださる姿がとても印象的でした。

人の死に目に立ち会う経験が少なかった私にとって、亡くなった後の処置であるエンジェルケアまでも丁寧に行い、温かく見送ってくれる介護スタッフの姿は、言葉にできないほどの感動を与えてくれました。同時に、必要としている人が地元の施設に入れなかったという悔しい現実も突きつけられました。「こんなに素晴らしい介護があるのか。自分でも、この感動を形にできる施設を作ってみたい」と強く思いました。

また、保育園の行事で敬老の日に老人ホームを訪問した際、子どもたちが歌やお遊戯を披露する姿を見た高齢者が見違えるように元気になっていきました。表情が明るくなり、その日だけ食欲が出たり、会話が増える様子を見て、「保育と高齢者施設は非常にリンクする」と確信しました。保育と介護を切り離さず、同じ法人の中で日常的に世代が交わる環境をつくりたいと考えるようになり、立ち上げたのが、あおば厚生福祉会です。

現在は、居宅介護支援事業所「ふくろうケアプランセンター茂庭台」などの公益事業も展開し、施設に入る前の段階から地域の福祉ニーズに関われる体制づくりを進めています。

現場の負荷を構造から減らしてサービスの質を高める

正直に言うと、この介護福祉や幼児保育という業界において他法人との「圧倒的な違い」を打ち出すことは、決して簡単ではありません。だからこそ、私たちが強い意思を持って取り組んできたのが、DXへの取り組みです。私がDXを推進するのは、単に効率化をしたいだけではなく、スタッフの働きやすさや、利用者様の安全性と満足度に直結するからです。

例えば介護福祉の領域ですとナースコール対応は、介護現場の業務の中でも大きな負担となっています。

多くの施設では、ナースコールが鳴ると「何号室」と表示されるPHSを使っていますが、これでは「誰がどのような状況で呼んでいるのか」が現場に駆けつけるまで分かりません。

私たちは全居室にモニターを設置し、スタッフには一人一台のiPhoneを支給しています。ナースコールが鳴った際、その場で居室の様子を確認し、「すぐ駆けつけるべきか」「少し様子を見ても大丈夫か」を瞬時に判断する仕組みになっています。

また、転倒リスクのある方は、ベッドに内臓センサーを導入し、ナースコールを押さなくても異変が通知される体制も整えました。
こうした仕組みによって、対応の優先度を見極められるようになり、無駄な動きが減りました。その分、人の手が必要なシチュエーションに時間とエネルギーを注げるようになっています。介護ロボットやロボットスーツの導入など、急な変化は現場に負担をかけることもありますが、腰を据えて取り組んでいます。

もちろん、投資にはコストがかかります。しかし、ベッドの稼働率を安定させしっかりとした経営基盤を築くことで、内部留保を「次なる投資」と「皆さんへの還元」に回せる体制をつくってきました。ただし、DXだけですべてが解決するわけではありません。

効率化と同時に、現場の状態を見続けることが欠かせません。効率化によって現場の負荷を減らし、事故の芽を一つひとつ摘んでいき、その地道な積み重ねこそが、結果として私たちの信頼となり、他にはない強みになると思っています。

利用者様とスタッフを守るための事業承継

私たちが行ってきた事業承継は、単なる規模の拡大を目的としたものではありません。医療であれ福祉であれ、軸は「利用者様のためになるかどうか」です。この視点を共有できるからこそ、新しい現場にもスムーズに入り、経営を整え、そこで生まれた利益をスタッフに還元するという循環をつくることができています。

例えば、前の経営体制では賞与すら満足に払えない状態だった法人が、適正な経営に戻すだけでも、現場のスタッフにとっては大きな意味があります。私たちがしてきたのは、派手な改革ではなく、「当たり前のことを当たり前に戻す」その積み重ねです。

社会福祉法人の承継は、一般企業の株式譲渡とは異なり、役員交代などを通じて実質的に経営を引き継ぐことになります。このスキームは事例も少なく、当初は難しさを感じました。実際には「株式譲渡ではない」という前提に慣れることが一番のポイントで、本質を理解すれば、制度自体のハードルは決して高くありません。

現場で働く介護職や看護師の皆さんは、目の前の利用者様のことだけを考えて動いています。その現場が、経営が立ち行かないという理由だけで崩れてしまうのは、社会にとってあまりにも大きな損失です。
実際、経営を少し整えるだけで収益が改善し、スタッフに還元できるケースは少なくありません。

こうした私たちの動きは、時に業界内で珍しがられることもあります。しかし、公益性の高い事業である以上、行政からも「厳しい状況にある法人を立て直している」と歓迎されるケースがほとんどです。守るべきなのは利用者様と、そこで働くスタッフです。その軸だけは、これからも変えるつもりはありません。

無理をさせない組織のつくり方

私たちが目指している介護のあり方を一言で言うなら、「頑張らない介護」です。これは、現場を見続ける中で、自然とたどり着いた考え方です。
福祉の世界では、「献身」や「自己犠牲」が美徳とされます。しかし、介護をやりすぎることが、必ずしも良い結果につながるとは限りません。

むしろ、その反動で現場が疲弊していくケースを、これまで何度も見てきました。特に認知症の利用者様への対応では、時に暴力を振るわれるなど予期せぬ事態が起きることがあります。それをすべて「ケアの質の不足」として現場に押し戻してしまう精神論的な風潮に、以前から違和感を持っていました。

だからこそ、スタッフには「そんなに頑張らなくていい」と伝えています。トラブルが起きたとき、現場スタッフが自分を責めてしまうような構図を変えたいと思っています。スタッフを守ることは、結果的に利用者様を守ることにもつながります。

人に無理をさせるのではなく、仕組みで負担を減らそうと、ICT化やDX化にも力を入れてきました。頑張りすぎれば、いつか必ず反動が来ます。そのリスクを個人の努力ではなく、構造として下げていく必要があると考えています。

社風を一言で言えば、「押さえつけがなく、風通しがいい」ということです。規模は大きくなってきましたが、ポジションごとの裁量権はむしろ広げています。
何か失敗しても頭ごなしに怒られることはありません。まずは尊重し、そこから対話を深めていきます。

理念を掲げて浸透させるというよりも、日々の判断や言葉、組織の在り方の積み重ねこそが、社風を作ると思っています。更にその延長線上に、今のあおば厚生福祉会の空気感があると感じています。

現場を続けていくための未来の視点

介護や福祉の仕事に関わる人の多くは、善意を持った人たちがたくさんいます。ただ、その善意だけで事業を続けられるほど、現実は甘くありません。最も避けなければならないのは、経営が行き詰まり、利用者様とスタッフが行き場を失うことです。
善意で続けてきた事業が、10年、20年後には立ち行かなくなるようなケースを実際に見てきました。

私たちは事業を拡大する地域を、関東エリアまで視野に入れています。労働集約型であるこの業界にとって、東北エリアは将来的な人手不足は避けて通れない課題です。外国人労働者という選択肢はありますが、それだけで介護現場全体を支えるのは現実的ではありません。だからこそ、特定の地域に依存しない体制づくりが必要だと考えています。

事業承継を通じたエリア展開により、人口の多いエリアへと拠点を広げ、既に日本人スタッフが働いている施設を引き継ぐことができれば、グループ全体の安定性は大きく高まります。
また、2026年10月には仙台で「ナーシングホーム」の開設を予定しています。

現在、特別養護老人ホームだけでは医療依存度の高い方を受けきれず、断らざるを得ないケースが増えています。その現実に直面するたび、「自分たちに受け皿があれば」と痛感してきました。医療法人や有料老人ホームといった枠組みに捉われず、地域のニーズに合わせた選択肢を自ら持ち、地域へ寄り添いたいと思っています。

そして、補助金に頼れる時代は終わり、小規模な法人から経営が厳しくなっていく兆しはすでに見え始めています。
経営を効率化し、規模を持つことで、人材配置や仕入れの柔軟性を高め、そこで生まれた利益を「人への投資」も可能になります。

大規模化や多角化は目的ではありません。10年後、20年後も利用者様が安心して過ごせる場所を残し、「ここで働いて良かった。そして、これからもここで働ける」 と、スタッフ皆さんに確信してもらえる法人であり続けたいと思っています。私はこれからも、守るべきもののために、現実的な選択を一つひとつ積み重ねていき福祉の未来を切り拓いていきます。