経営課題が顕在化している場合は、課題解決に向けて迅速にその解決方法を提案しつつ、経営者が腹落ちされるかを確認しながら、アクションプランを経営者と一緒になって立案していきます。一方、将来の経営環境の不確実性に対して、経営課題の設定を行うことはとても重要な時代となってきています。

後者は伴走型支援であり、現在の顧問先に対しても、経営者の頭の中にある暗黙知を形式知化するためのツールとして、経営デザインシートやローカルベンチマークに傾聴した内容を落とし込み、お互いに気づきを得ながら、経営課題の設定を行うプロセスを行っています。このようなプロセスの中で、支援先企業の強みであったものが、外部環境の変化によって、実は弱みになっていることに気づかされることも多分にあります。
その場合は、課題解決型に切り替えて、迅速に問題解決に当たります。短期的、中長期的な視点で優先順位をつけながら、課題と向き合った対応が重要です。

大手ITベンダー（NEC）で大手通信会社のシステム開発に従事した経験を活かして、企業の生産性向上を図るための業務フローをローカルベンチマークにより分析を行います。その結果、業務フローの中で、IT化により業務の効率化が図れるところを特定します。業務効率化のためにソフトを購入する必要がある場合は、IT導入補助金が使えないか調査します。また、中長期的な視点で、イノベーションを図るためのデジタルトランスフォーメンション（DX）支援につながるかの検討も行います。DX支援は、成長戦略と直結すべきで、事業再構築や新たなビジネスモデル変革を行っていける価値創造のシナリオを描けるかがポイントと考えます。

具体的な顧問先である製造業の事例を紹介すると、経営者にヒアリングしながら経営デザインシートを作成し、経営理念やミッションを伺った上で、5年～10年後の会社のありたい姿についてヒアリングしながら、目的・目標を可視化していきます。次に将来のありたい姿から描く価値創造メカニズムを考えます。現状の価値創造メカニズムを認識し、将来のあるべき姿から現状をバックキャストし、そのギャップを解決するための経営戦略を経営者と一緒になって立案します。

バーナードによる組織論の三要素とは、共通目的、貢献意欲、コミュニケーションです。組織は、経営理念を具現化するための共通の目的を持ち、従業員がその共通の目的の具現化に貢献する意欲を持ち、意思疎通を図るためのコミュニケーションによって成り立つと述べました。つまり、「企業は人なり」であり、経営理念が具体的に従業員に浸透することが非常に重要です。特に、ミドルマネージャ層がコア人材となって、会社組織をダイナミックに動かしながら会社の目指す目標に向かってベクトルを合わせいく構図がとても重要です。

次代を担う人材の育成は中長期的視点が必要であり、そのための人事システムとして採用・配置、評価、報酬、能力開発の観点で考える必要があります。また、それと同時に、従業員に権限委譲を行いながら、内発的動機付けすることが重要、また能力開発には、Off-JT、OJTなど考えていくことが必要です。

私は、茨城県で小中学生対象の英語教室、高校受験の塾の経営も行っています。また、ポリテクセンター茨城で求職者向けに原価管理、生産管理、品質管理、購買管理を教えており、能力開発が地域経済の活性化にいかに重要であるかの認識が行動の動機となっています。