成長を目指す理由は人の教育と業界の慣習を変えていきたいから

この業界では、仕事が増えて安定してくると身なりや見栄えが変わってくることが多いです。私はお客様のため、従業員のために永く続く会社にしたいと思っているので、社長や経営幹部の羽振りの良い会社よりも貢献度を図る仕組みを作りたいと思っています。新型コロナウィルスが拡大するまでは、毎年従業員を慰労のために海外へ連れて行っていましたが、今は叶いません。代わりに従業員のモチベーションへ繋がるようなことがないか、日々考えています。

日本の建設業、交通インフラを支える担い手も年々少なくなってきており、一緒に働く仲間を良くしていきたいと思っています。従業員の給与を良くしたり、同じ業界でも働きやすい、働きたくなるような職場を目指しています。人材の定着と育成はもちろん、必要な技能や技術を承継できるようにすることが重要だと考えています。例えば、現場で必要な重機免許も新入社員にはすぐに取得させています。職人の業界では、若い人が入っても育たないことが多々あります。その理由として、機械を扱うのはベテラン社員と決めていたり、機械免許を持っていないと給与に差がある、といったことが挙げられます。若い人は経験不足である、という勝手な解釈の中で機械に乗らせてもらえない新人を他社では多く見掛けていましたが、弊社では出来るだけ早いうちに免許や資格を取得することを目標に取り組んでもらっています。

一昨年（2019年）の12月にベトナムへ訪問する機会があり、現地の作業員がきちんと研修を受けていたことに感心しました。扱う機材から道具まで、どのような用途で使って、どこに置くのかをしっかりと説明していました。今の我々の現場では、何やっていいのか分からず突っ立っている新人がいたり、現場監督に怒られ嫌な気持ちになり建設業界が怖いと思われ、離職に繋がるケースも見えてきました。

この悪循環は変えたいと強く思っています。人を育てることは、自社の強みを強化していくことに繋がります。継続することで競合他社との差別化になります。建設業は合理的に考える人が少なく、旧来の仕事の進め方や現場風土がそのまま継承されていることが問題だと思っています。建設業は生活インフラを整える仕事でもあり、もっと稼げるようにし若い人たちをふくめ、担い手を増やせる環境を作りたいと思っています。

これからの工藤建設に経営と現場の分離も必要

企業経営している中で、今が分岐点だと感じています。経営業務管理責任者はいますが、実際に経営の切り盛りをしているのは私のみです。ただ、1人でこなせる限界に近づいており、仮に大きな仕事が出てきても、今はそこに手を挙げられる余裕がないのが正直なところです。この何年かは今の体制でも良いかもしれませんが、事業としてもう少し次のステップを目指したいと考えています。

また、工藤建設という看板を見てピンときてもらえるようなブランディング戦略は今後確実に必要になってくると考えています。提供する商品・サービスが有名になって、そこから人脈の広がりや異分野の交流が実現すれば、弊社にとって大きなイノベーションになるのではないかと思います。

新型コロナウィルス禍で人と会う機会が減った分、落ち着いて経営や事業に関して考える時間を取ることができるようになり、必要なPRやプロモーション戦略の立案に時間を使えるようになったことは大きな収穫でした。今後の経営戦略は、売上高を伸ばしていくよりも組織を骨太にすることです。社員は20名を超えてきており、年齢の幅もバラエティに富んでいます。2年ほど前は、人が入れ替わることで悩んだ時期もありました。当時を振り返ると、事業を継続させることに精一杯で周りが見れていなかったことは反省しています。今は、現場を離れて俯瞰して見られるようになったことで、若手の育成も進み、離職者も抑えられていることから、良い方向に進んでいるのではないかと思います。